[OKR] 도전정신 있는 높은 목표 원하는 리더! '평가'는 인센티브의 증거 아닌 개인 성장을 위한 '도구'로 인식해야

OKR로 평가와 보상을 해도 되는가? 답은 'No and Yes'다. 기본적으로 OKR은 평가와 보상의 도구가 아니다. OKR을 평가와 보상과 직접 연계할 경우 구성원들의 동기부여가 저하되기 때문이다.

제약회사 C 기업은 OKR을 도입하면서 기존에 있는 평가와 보상 체계를 그대로 유지하기로 했다. 달성 수치에 따라 보상의 기준을 나누던 KPI 방식과 같이 OKR의 달성률에 따라 보상의 범위가 결정되었다. 그 결과 OKR을 잡을 때 리더십과 실무자 사이에 좁혀지지 않는 차이가 생겼다. 

리더십은 OKR을 통해 '도전적이고 높은 목표'를 잡기 원했지만, 실무자는 높은 목표를 잡게 되면 달성률이 낮아질까 봐 소극적으로 목표를 잡았다. 결국 OKR의 철학인 '도전정신'은 온데간데없고 OKR의 관리 시스템만 남는 형태가 되었다. 이처럼 목표 설정에 대해 소극적으로 임하게 될 확률이 높다. 기존 KPI와 동일한 문제가 발생한 것이다. 

그렇다고 해서 OKR을 평가와 보상과 완전히 별개라고 말하기에는 어려움이 있다. OKR을 통해서 개인이 조직에 기여하는 바(성과)와 업무를 통한 지식들과 노하우들(성장)을 확인할 수 있기 때문이다. OKR을 통해 발견한 성과와 성장 포인트를 평가 기준에서 제외할 필요는 없다.

평가는 개인 성장 돕는 도구. '평가와 보상'의 인식 바뀌어야

'평가와 보상'을 기존의 방식과는 다른 관점으로 이해할 필요가 있다. 기존 인사체계에서 평가는 개인에게 보상을 주기 위한 '근거'를 마련하기 위한 수단으로 활용되는 경우가 많았다. OKR은 개인에게 보상을 주기 위한 목적이 아니다. 성과를 창출하고 조직의 목표를 달성하기 위해서 운영하는 것이다. 즉, 보상을 주기 위해 OKR의 결과를 측정하는 것이 아니라 OKR 목표를 달성하면서 발견한 개인의 '성과'와 '역량'을 평가의 기준으로 사용하는 것이 맞다. 

평가는 등급이 아니라 피드백이 되어야 한다. 평가는 인센티브나 보너스를 제공하기 위해 등급을 매기는 것이 아니다. '평가'는 개인의 성장을 위해 어떻게 하면 더 발전할 수 있을지 확인할 수 있는 도구다. 기존에는 목표, 성과관리, 그리고 보상이 하나의 그림이었다. OKR 방법론에서는 OKR과 CFR 과정을 통해 얻게 된 정보로 더욱더 공정성 있는 평가 기준을 만들어 주는 것이다. 

"평가에 '등급'은 스스로 피드백하는 기능 없어" 대기업 폐지해...'코칭 피드백'으로 피드백 '선물'로 여겨

『평가 제도를 버려라』에서 팀 베이커는 '선도하는 기업은 등급을 매기는 상대평가 제도를 버리고 '다면 피드백'과 '수평적 대화 시스템'에 집중하고 있다.'고 강조했다. 수평적 대화와 상호 피드백을 통해서 서로의 성장을 돕게 된다. 비교의 대상을 남에게 두는 것이 아니라 '자신의 과거'로 두어 매일 발전시켜 나간다. 그렇게 할 때 개인뿐만 아니라 조직도 함께 성장할 것이다. OKR은 시스템을 넘어서 기업의 문화와 철학이다. OKR 도입과 함께 기존 일하는 방식과 시스템도 같은 메시지를 말하고 있는지 확인할 필요가 있다. 

GE와 구글, P&G 등과 같은 글로벌 기업에서는 등급폐지(No Rating) 평가 제도를 실행하고 있다. 등급폐지란 임직원을 평가할 때 S, A, B, C, 등과 같이 등급으로 매기지 않는 것을 의미한다. 글로벌 기업들은 등급화를 위해서 많은 시간을 소요하지만, 막상 결과를 전달받은 임직원들은 등급을 의미 없는 등수로 받아들여 스스로를 피드백 하는 기능을 못하기에 등급을 폐지했다. 

글로벌기업 프록터 앤드 갬블의 일본지사인 P&G Japan은 '코칭 피드백'을 실시하고 있다. 임직원들은 코칭과 피드백을 통해서 본인이 성장할 수 있으며, 성장의 기회를 통해 전문성을 보다 향상시킬 수 있다고 생각한다. 

평가는 등급이 아니라 피드백이 되어야 한다. 평가는 인센티브나 보너스를 제공하기 위해 등급을 매기는 것이 아니다. '평가'는 개인의 성장을 위해 어떻게 하면 더 발전할 수 있을지 확인할 수 있는 도구다. 기존에는 목표, 성과관리, 그리고 보상이 하나의 그림이었다. OKR 방법론에서는 OKR과 CFR 과정을 통해 얻게 된 정보로 더욱더 공정성 있는 평가 기준을 만들어 주는 것이다. 

OKR의 퍼포먼스를 평가와 보상에 반영하려면? 별도의 평가 기준 마련해야

OKR의 퍼포먼스를 평가의 기준으로 사용할 때 꼭 지켜야 하는 두 가지 원칙이 있다. ①Key Result의 달성률이 인센티브나 보너스를 지급하는 기준이 되어서는 안 된다. ② 평가의 기준이 다양해야 한다. OKR의 퍼포먼스만 가지고 평가하면 안 된다. 

'가치 적합'은 조직의 핵심가치, 문화, 방향성에 적합한지를 확인하는 척도이다. 조직이 되고자 하는 모습에 맞는 사람인지 확인해야 한다. 

'개인 역량'은 개인의 성과·역량·태도/KSA(Knowledge, Skill, Attitude)를 함께 고려한 내용이다. 개인이 일을 하면서 발휘하는 리더십, 일하는 방식, 마음가짐을 모두 포함하는 요소이다. 

'OKR 결과'는 성과와 과정 속에서 발견한 지식을 말한다. 그 지식을 통해서 성과를 낼 수 있는 사람인지를 확인한다. OKR을 진행하면서 알게 된 정보들은 평가 기준의 일부분으로 활용될 수 있도록 평가 제도를 설계한다.