경영에도 계기판이 필요합니다 (김경민 BH센터장)

2016년 8월 인천 경피미가 인천 YMCA회관에서 열렸습니다. 무더운 여름이었지만 선선한 아침 바람이 이 모임을 축복하는 듯 했습니다.

8월 경피미는  경영계기판이라는 주제로 김경민 센터장님이 강의해 주셨습니다.

올해 여름 경영은 어떠셨습니까? 오늘 나누고 싶은 주제는 경영계기판입니다. 이런 얘기는 BH 들어보시고 다른 곳에선 들어 보시지 못 하셨을 것입니다. 기존의 경영계기판과 가장 비슷한 단어가 KPIㅇ비니다. 새로운 용어를 만든 이유가 있습니다. KPI는 주로 어떤 때 사용합니까? 경영목표설정입니다. 목표는 언제 설정하죠?

많은 경우 KPI하면 평가라는 단어가 생각납니다. 많은 경우 왜 설정합니까 평가를 목적으로 주로 설정합니다. 노동청 이쪽 계열은 KPI라고 한다면 부르르 떱니다. 우리 직원들도 KPI하면 차등평가해서 보상을 하려하는 구나 해서 부르르 떱니다. 마케팅적으로 좋은 단어가 아닙니다. 그래서 요즘은 가능한 사용하지 않습니다.

저는 경영계기판이라고 말합니다.계기판 하면, 보통 자동차를 운전할 때 가장 많이 보는 계기판은 속도계입니다. 왼쪽에 있는 rpm입니다. 내가 에코 운전을 하는가 하는 것을 볼 때입니다. 다음은 유류계, 다음은 냉각수 온도입니다. 기본적인 네 가지 입니다. 그 다음으로는 안전벨트 경고등, 베터리 등 이런 것은 켜져 있지 않아야 정상입니다. 켜지면 조치를 취해야 합니다. 이처럼 나 혼자 타고가는 자동차를 운전할 때도 계기판이 필요합니다. 그래야 과속에 단속되지 않고 잘 가고 있구나 판단할 수 있습니다. 이런 것을 대시보드라고 합니다. 그런데 만약 비행기, 보잉 747 기장이 승객들을 태우고 비행한다 하면, 계기판의 개수가 보통 45개로 늘어나게 됩니다.

운전을 할 때는 계기판을 보는 특별한 장치가 없어도 보지만 비행기는 많기 때문에 계기판을 보는 원칙이 필요합니다. 예를 들면 기내공기압, 고도, 동체 주변에 다른 비행물체는 계속 보며 운행 할 것입니다. 어떨 때는 네비게이션 어떨 때는 기내 기기들의 작동상태를 봐야 합니다.

질문 하나 하겠습니다. 만약 여러분이 비행기를 탄다면 두 명의 기장이 있습니다. 첫번째는 개인의 경험과 감을 믿는 사람, 두번째는 매뉴얼에 충실한 사람. 어떤 사람의 비행기를 타시겠습니까? 두번째입니다. 비행기를 조종함에 있어 매뉴얼과 계기판을 정확히 확인하고 가는 사람이어야지 안심할 수 있습니다. 경영도 마찬가지 입니다. 조직체가 소중하면 소중할수록, 사람들이 소중하면 소중할 수 록 직감보다 매뉴얼을 만들어 놓고 운행을 하는 것이 지혜롭습니다. 그렇기 때문에 경영에도 계기판이 필요합니다.

경영자의 계기판은 조직원이 원하는 목표와 전략, 그리고 수행하고 있는 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 하는 도구입니다

6월의 온슐리의 경영계기판입니다. 어느 한 온슐리라고 하는 외식의 운영자의 계기판입니다. 1번부터 5번까지 있습니다. 보면 지표 달성수준 자기평가 대안 순서로 되어있습니다. 한 달에 한 번씩 자기스스로의 경영계기판을 평가해 보고 피드백 하는 것입니다. 우선 지표를 보면 1번에 점당 매출입니다. 목표는 1억입니다. 이게 방향성입니다. 결과는 8500만원 남았습니다. 자기평가도 있습니다. 대안은 A급 매장에 집중을 하는 것입니다. 대안이라 함은 경영자로서의 방향을 잡는 것입니다. 이 외식본부가 잘 하기 위해 가장 먼저 해야하는 것입니다.

두번째는 신규 매장 수입니다. 측정방법은 연간 누적 오픈 매장 수 입니다. 달성 수준은 80개입니다. 세번째를 보시면 신 메뉴 판매 점유율입니다. 신 메뉴 식자재단가를 총 구매 단가로 나누는 것이 측정 방법입니다. 전체 재료비 중에 신 메뉴 재료의 퍼센티지가 늘면 신 메뉴가 많이 판매되고 있다는 것을 뜻합니다. 이 지표는 주간으로 관리하기 위해 1~4주가 나뉘어 있습니다. 네번째는 객단가 입니다. 이 계기판의 주인인 온슐리 본부는 2016년을 운영해 갈 때 이 다섯 가지를 핵심적으로 보겠다고 경영계기판을 설정해 두고 지속적으로 관리합니다. 피드백은 이것을 중심으로 합니다. 딱 보면 전략이 무엇인 것 같습니까? 신규매장 오픈전략, 신 메뉴 판매전략 이 두 가지입니다. 그래서 오늘은 실습하는 시간을 가져볼까 합니다. 쉬는 시간 전에 두번째 시트를 나눠드렸지요? 연습하시라고 나눠 드렸습니다.

각 회사별로 경영 지표를 관리하고 계실 것입니다. 전사적 지표로 이미 관리하고 계신 조직이라면 이 경영계기판이 부서장단위로 내려와야 합니다. 부서장 단위로 하고 계시다면 팀장으로 내려와야 합니다. 팀장을 하고 계시다면 개인단위까지 내려가야 합니다. 개인이 최종 골입니다. 지표의 수는 개인은 2~3개 팀장도 2~3개가 괜찮습니다. 부서장은 5개가 적당합니다. 각 부서별로 특성이 있기 때문에 3~5개의 범위 내에서 각자의 경영계기판을 설정하는 것입니다. 신입사원에게도 경영계기판이라고 표현하는 것이 좋습니다. 경영이라고 하는 것은 자기 성과에 책임을 지는 것이 경영자 이기 때문입니다. 경영계기판은 절대적으로 TOPàDOWN 방식입니다. 위에서부터 중요한 지표가 무엇인지 정해져야 합니다.
그런데 지표를 설정할 때 회사의 방향과 상관없이 정해서는 안됩니다. 애슐리는 신 메뉴 판매전략이 핵심 전략이라면 신메뉴부서는 한달에 몇가지 메뉴를 개발 해야겠습니까? 다른 것을 하면 안됩니다. 회사적인 차원에서 관리하는 지표는 관리하고 그 외에 더하는 것은 괜찮습니다. 경영계기판은 절대적으로 TOPàDOWN 방식입니다.

결론은 첫 번째 회사의 경영자로서 회사가 어디로 어느정도 가고 있는지에 대해 알 수 있는 경영계기판이 필요합니다. 조직이 커질수록 더 필요합니다. 계기판은 나의 상급자의 계기판을 나눠 맡는 개념으로 하는 것이 맞습니다. 팀원 2~3개 부서장 5개 정도가 되는 것이 좋습니다. 개인의 계기판이 설정되면 회사 전체의 계기판이 이루어져 가는 것이 좋습니다.

여기서 문제가 나옵니다. 계기판에 모든 것을 넣고 싶어 늘어나는 성향이 있습니다. 그거 조심하셔야 합니다. 계기판이 늘어나면 아무것도 하지 말라는 것과 마찬가지 입니다. 시티은행 지점장의 계기판이 48개입니다. 리스트를 보니 불필요한 것은 없었습니다. 관리가 되겠습니까? 아닙니다. 그리고 가중치를 따지면 하나에 2~3% 입니다. 여러분 수능에 2~3%인 공부를 공부하시겠습니까? 안합니다. 5개 정도로 잡는 이유가 그것입니다.

다시 말하면 경영자의 계기판이란 조직원이 원하는 목표와 전략 그리고 수행하고 있는 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있는 도구입니다. 그렇다면 어떻게 만드느냐,

첫번째로는 BSC 균형성과지표입니다. 과거 재무적 측정지표에 미래 성과를 창출하는 동안 측정되는 고객, 공급자, 종업원, 프로세스 및 혁신에 대한 지표를 통해 미래가치를 창출하도록 관리하는 시스템 가장 일반적으로 사용되는 시스템입니다.  재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장의 지표로 판단됩니다. IMF를 전 후로 거의 모든 회사들이 BSC지표로 경영을 돌아봅니다. 재무지표에서 가장 많이 사용하는 것은 매출과 이익율입니다.

고객지표에서 가장 많이 사용하는 것은 브랜드 파워입니다. 예를 들어 나이키를 아십니까?라고 불특정 다수에게 나이키를 물어본다면 나이키에 대해 말할 수 있는 비율이 어떻게 될까요? 65% 정도 됩니다. 10명 중 6~7명이 아는 것입니다. 이게 BPI입니다. 50%가 넘으면 초 1류 기업이라고 말합니다. 두 명중 한명이 알면 굉장한 성과입니다.

예수님 하면 얼마나 알까요? 대학생들 대상으로 물어봤을 때 33% 나왔습니다. CCC가 조사한 결과입니다. 브랜드 파워는 두 가지로 나뉩니다. 인지도와 선호도입니다. 여기에 상위 20% 매장 매출 성장율이 들어있습니다. 이게 왜 고객지표에 들어가 있느냐 하실 것인데, 재무지표가 고객 지표에 들어갈 때도 있고 재무지표에 들어갈 때가 있습니다.

중요한 것은 어떤 목적으로 설정했느냐 입니다. 프로세스는 재고회전율등이 있습니다. 학습 및 성장은 인당 학습 시간이 있습니다. 서비스 마스터라는 책이있습니다. 총무 관련 회사고 대표적인 크리스천 회사입니다. 연연례보고서 낼 때 아래에 1년 동안 전도한 사람의 수를 써넣습니다. 우리나라에도 서비스 마스터가 들어왔습니다. 최근에 칙필에이가 종종 티브이에 나옵니다. 칙필에이는 대표적인 동성애 반대 기업입니다. 최근 동성애 사건이 났을 때 가장먼저 그 가족을 위해 도왔던 회사 칙필에이였습니다.
BSC 지표를 세울 때에도 매뉴얼적인 것만 넣는 것이 아니라 우리 회사가 중요하게 생각하는 가치를 넣으라는 말을 하고 싶었습니다.

직원의 변화는 프로세스의 변화를 유도하고 프로세스의 변화는 고객의 만족을 이끕니다. 고객이 만족하면 재무성과가 향상됩니다. 제가 기업을 볼 때 가장먼저 갖는 프레임이 가인지 프레임입니다. 가치는 고객과 연관이 있습니다. 인재는 학습과 연관이 있습니다. 지식은 프로세스와 연관이 있습니다. 그래서 동일한 지표로 보기도 합니다. 우리는 회사를 운영하고 있기 때문에 다른 것 다 좋지만 죽어버리면 안됩니다. 월급을 못 주고 하면 안됩니다. 그래서 현금 흐름을 관리하는 것이 가장 중요합니다. 그래서 재무지표가 가장 중요합니다. 저도 요즘 이 지표에 대해 중요하다고 많이 느낍니다. 

두 번째는 KPI입니다. KPI는 핵심성과지표로 이해됩니다. 경영자가 좀 더 전략적인 목표를 관리하는데 적합한 계기판 방식입니다. 이것은 우리 회사에 가장 중요한 지표 두 세 가지를 잡는 것입니다. 이랜드나 브랜따노나 언더우드가 신규 매장에 집중했을 때 브랜드 전체 매출은 늘어나는데 지점장의 불만이 종종 들립니다. 본사는 매장을 늘리는 것이 이익율이 좋고 지점장 경우엔 주변엔 같은 없어야 좋습니다. 그래서 매장당 매출성과로 지표를 바꿨습니다. 이런 지표 교체로 문제를 해결했던 사례입니다. 또 사례가 있습니다.

다른 사례가 있습니다. 애슐리는 빕스의 절반가격으로 빕스 퀄리티를 제공하는 것인데 빕스가 가격을 내려버렸습니다. 형성된 브랜드 가치는 애슐리는 좀 저렴해 보이고 빕스는 고급스러워 보이고 합니다. 그런데 어떤 선배가 차별성이 있어야 하지 않겠냐는 말에 살펴보았습니다. 그런데 빕스는 메뉴가 변하지 않습니다. 그래서 세계여행을 컨셉으로 신메뉴 개발을 통한 경쟁력을 갖추는 것이었습니다. 당시 제품개발실의 인력을 배로 늘렸습니다.

지금은 어떻게 되었죠? 게임이 안됩니다. 애슐리 못 따라갑니다. 

최고 경영자입장에서 매일 눈에 불을 켜고 지켜보는 그것이 우리의 핵심성과지표라는 것입니다.
전 직원이 그것에 민감하게 만들어야 하는 것입니다. 그래서 KPI는 전략적인 경영계기판입니다. 확실한 전략이 있을 때 사용합니다. KPI 경영계기판이 제대로 작동하려면 조직의 전략적인 목표가 뚜렷해야 합니다. 경영자가 직접 챙기는 계기판을 구성원 모두가 인식해야 합니다. 모두가 전략적인 목표로서 KPI의 현재 목표 수준 암기 하고 있어야 합니다. 전략적인 방향을 잊지 않고 달려가고 싶다면 전략 실행을 확인할 KPI를 정하고 살펴 보아야 한다는 것입니다. 우리는 뾰족한 전략이 있다 하면 KPI방식의 경영계기판으로 가는 것이 좋고 전체적인 것을 보고 싶다면 BSC로 가야합니다.

경영계기판의 종류 세번째는 로직모델입니다. 투입, 활동, 산출, 결과가 있습니다. 이명박 시절에 했던 대표적인 사업으로 금연클리닉이었습니다. 그 당시부터 정부의 성과 측정 방식이 이 로직모델로 맞춰졌습니다. 투입에는 예산 정 인당 투입 간이 있습니다. 활동지표에는 하기로 한 것 제대로 하고 있느냐 하는 것입니다. 금연클리닌 개관, 금연클리닉 참여 원 수, 실제 금연자 수가 산출 지표입니다. 직접적인 결과라면 결과 표는 최종적인 효과입니다. 정부가 원하는 최종적인 효과는 흡연관련 질병 감소율이었습니다. 흡연관련 질병에 관한 건강보험 지출액입니다. 이런 식으로 로직을 가지고 사업이 가지고 있는 지표를 관리해 나가는 것입니다. 하나 더 예를 들겠습니다. 국민임대주택건설사업이니다. 1번 투입 표는 예산액입니다. 과정 표는 건축 정률 산출 표는 건설 실적, 분양률입니다. 그런데 이 모든 것을 통해 정부가 얻고자 하는 것은 결과 지표로 소득대비 주거비 부담 비율 이었습니다. 두번째가 소득 4분위 주택 보급률입니다.

여러분도 함께 경영계기판을 작성하고 나눠보는 시간을 가졌으면 합니다. 실제로 적용하는 것이 듣는 것보다 더 큰 효과가 있습니다.