‘루틴화한다’라는 말이 있다. 정확한 표현은 아니지만 현장에서 사용하는 용어이니 그대로 사용하겠다. 영어에 routinize라는 단어는 일상화하다, 또는 관례화하는 것을 의미한다. 그러므로 루틴화한다는 말은 그 일이 습관처 럼 익숙하게 일상화되게 한다는 의미를 갖는다. 우리 두뇌도 게으르다고 한다. 자극이 반복되면 그것을 익숙한 두 뇌에 저장하고 더 이상 의식하기를 원하지 않고 루틴화시켜 버린다. 습관은 그렇게 형성된다. 일을 할 때도 루틴 화가 필요하다. 우리가 하는 모든 일을 처음 그 일을 하듯이 할 수는 없다. 반복되는 일 일수록 일상화시키고 에 너지를 덜 들이는 방향으로 가야 한다. 자신이 하는 일에 시스템과 프로세스를 부여하고 그 일이 자동적으로 수 행되도록 만드는 것은 중요한 업무 노하우이다. 도전과 혁신을 위해서 시작한 일이어도 결국은 루틴화해서 시스 템이나 프로세스로 정착시키는 것이다. 그래야 새로운 도전에 나설 수 있다.

문제는 여기에서 시작된다. 이전에는 도전적이던 일들이 더 이상 도전적이지 않을 때, 고민하면서 해결하던 일 들이 더 이상 고민의 대상이 아닐 때 우리는 매너리즘에 빠진다. (매너리즘의 매너(manner)란 방법, 수단이라는 뜻에 ism이 붙은 말이다.) 어떤 반복적인 행위를 함에 있어서 방법, 수단의 창의적인 개발 노력등이 없이 무의식 적, 습관적으로 행위하는 경우를 말한다.

우리는 혁신성만을 추구하다 보면 루틴화에 소홀하게 된다. 일을 루틴화 하지 않으면 과도한 에너지로 생산성을 잃게 된다. 하지만 지나친 루틴화는 우리를 매너리즘에 빠지게 한다. 어떻게 하면 혁신성을 유지하면서 생산성 을추구할수있을까?

디바이커의 탄생

‘디바이커’는 신조어다. 영어로 '분할하다'의 'Divide'와 ' 정복하다'의 'Conquer'의 결합어이다. 사전에 없다. 과업 목표를 달성하기 위해서 필요한 지식을 나누어서 해결하는 업무수행 방식이다.

적자 사업부였던 식품사업부에서 인사팀장으로 일하던 때였다. 당시 최고경영자는 식품사업 자체의 철수를 고려하고 있었고, 사업부의 몇 리더들은 다른 사업부로 이동을 알아 보고 있던 상황이었다. 당시 본부장은 회생 전략을 가지고 최고경영자를 만나러 갔었다. 그 자리에 서 최고경영자의 피드백은 차갑기만 했다. “식품사업부는 지금 외식 매장을 운영할 지식이 없다. 지식이 없으면 아무리 자금과 기회를 주어도 회생이 될 수 없다. ”열정있는 10여명의 청춘이 모여 있었지만 솔직히 “외식매장을 운영 할 지식이 없다” 는 최고경영자의 지적에 동의할 수 밖에 없었다. 9,900원짜리 피자를 출시했고 시장에 선풍적인 인기를 끌었으며 전국에 50여개 매장에 진출했던 사업부의 명성은 어디론가 사라지고 없었다. 이제 남은 것은 20여개 매장이었고 그나마 절반은 적자 매장이었다. 새롭게 준비했던 4층짜리 명동 매장은 아직 기대했던 매출의 50%도 나오지 않고 있었다. 회의실의 분위기는 한없이 무거웠다. 사업부의 존폐가 걸려 있었다. 모두의 어깨에 쇠사슬을 지고 있는 듯했다. 열정이 없었던 것은 아니었다. 어떻게 해야 할지 몰랐다.CKO(ChiefKnowledge Officer)가 먼저 입을 열었다.

“지식은 현장에 있습니다. 여기서 이러지 말고 일단 매장으로 가서 내 일 아침에 다시 모입시다.”
당시 사업부는 지식경영을 하고 있었기 때문에 그룹 본부의 CKO실 의컨설팅을받고있었다.다음날우리는명동매장에서다시모였다. 이른 아침에 명동은 지난밤의 열기를 식히기라도 하듯 한산했다.

“매장 운영 지식이 무엇일까요?”
회의 시작 기도가 끝나자 마자 CKO의 질문으로 토론이 시작되었다. 기획팀, 제품개발실, 디자인실, 영업부, 마케팅, 인사/교육팀, 상권개 발팀등핵심멤버들이모두참석한그날회의는12시간이넘는마라 톤회의로이어졌다. 그날우리사업부의핵심멤버들은처음으로‘매 장 운영 지식’이 무엇인지 정의를 내리기 시작했다. 정말로 우리의 비 전을 달성할 지식은 무엇일까? 어떤 지식을 갖추어야 고객이 만족하고 수익을유지할수있을까? 그지식을갖추기위해서는우리는지금무 엇을해야하는가?확보해야할지식을규정하면그일을스스로감당 해야한다는것을잘알고있었다.하지만사업부의존폐문제앞에서 절박했다. 우리는 24가지의 매장 운영 지식을 정리할 수 있었다. 외식 매장을 운영하는 QSCM(Quality Service Cleanliness Management) 4가지 영역에서 이 24가지의 제목이 해결된다면 매장 매출은 틀림없 이 2배로 성장하고 이익은 4배로 성장한다는 결론을 내렸다. 그리고 55개의 제목을 각자 나눠 맡았다. 우선순위도 정하고 일주일에 두 번 씩 모여서 토의하기로 했다. 혁신은 거기서부터 시작되었다. 나중에 정의 내린 것이지만 이렇게 나눠 맡아서 절박함 속에서 문제를 해결하 는 것이 디바이커의 시작이다.
해결 제목 중에 『유효 좌석수를 1.5배로 올리는 테이블 배치법』이 있었 다.4인석테이블에네명이앉는것이아니라두명이앉거나가방을 올려두어서더이상손님을받지못하는경우가많았는데어떻게하 면 유효좌석수를 늘일 것인가 하는 것이었다. 가방 고리를 달고, 좌석배치를 바꾸고, 테이블 간 거리를 조정하는 개선활동을 했다. 『피 크타임 대기 시간 7분 지식』은 가장 중요한 디바이커 제목이었다. 점심시간이나 저녁 피크 시간에 대기 시간이 30분이 넘는 경우도 있었는데 이는 매장 매출에 치명타였다. 반드시 해결해야 하는 제 목이었다. 메뉴별 매출 분석을 통해서 메인 메뉴를 5분 전에 미리 조리하는방식을적용했고,유효좌석공간과주문대기시간을조 절함으로써피크시간대기시간을10분이내로잡을수있었다.『 신입 아르바이트 퇴사율을 50% 감축하는 채용/적응 지식』 신입 아 르바이트의 퇴사율은 가히 절망적이었다. 3개월 이내의 퇴사율이 50%가 넘었다. 3개월은 커녕 일주일 이내에 그만두고 나가는 경 우가 많았다. 채용공고에서 면접, 입사 첫날 교육, 조회와 종례, 아 르바이트를 위한 포상 프로그램 등이 새롭게 정리되었고 그들만을 위한 인사/교육 프로그램도 새롭게 정리되었다. 『입점율을 두배로 올리는시청각소구법』지식을정리할때는매장입구에서한손에 는 스탑워치를 들고, 한 손에는 카운터를 들고 하루종일 유동인구 와 입점고객을 세기도 했다. 6개월간 진행된 집중적인 『외식 매장 운영 디바이커』 작업은 사업부 생존의 문제였다. 디바이커가 완성 되면 다른 매장으로 지식을 이식하고 그 매장도 동일하게 실행할 수 있도록 가르쳤다. 검증된 지식이기 때문에 당연히 그 매장에서 도성과가있었다.이렇게명동매장은지식의용광로가되어전국 매장에적용가능한지식을발견해갔다.『주방최적동선구성법』, 『A등급 제품 퀄리티 유지법』, 『수율을 유지하는 식자재 관리법』, 『 객단가를 올리는 연결 판매법』, 『즐거움을 제공하는 음악 제공법』,『경쾌함을 주는 홀메이트 매장 동작』, 『점심 시간 회전율 관리 법』, 『외모와 복장 브랜딩』 등 주옥 같은 지식들이 이 때 발 견되었다.

나중에 안 사실이지만 최고경 영자의 의지는 사업부를 철수 하는것이아니라사업부의리 더들이 진정으로 현장을 알고 지식을 획득하기를 원하는 것 이었다. 3년간 적자였던 식품 사업부는그다음해에흑자로 전환했다.그리고제2,제3의 브랜드를추가로론칭할수있었다. 그 때 발견된 외식 운영에 대한 지식은 이 후에 『리미니』나 『애슐리』 등으로 이식되어 이 후 외식사업의 부흥을 맞이하게 되었다.

모든 사업은 그 사업에 필요한 지식이 있다. 패션사업에는 선도성과 대중성이 있는 디자인이 있어야 한다. 그리고 그 디자인을 구현 해 낼 소재를 가지고 생산을 해 낼 수 있어 야 한다. 그리고 유통과 판매, 브랜딩 지식을 갖추어야 한 다. 건설 사업은 공간에 대한 이해와 고객의 라이프 스타 일을이해하고구조와소재,설계와시공에관한지식을갖 추어야한다.의료,제조,전자,유통,지식서비스등수많 은분야에서그산업에강자가되기위해서는해당산업이 요구하는 지식을 갖추어야 한다. 그것을 우리는 『값지불』 이라고 부른다. 교육과 컨설팅을 하는 나로서도 이 분야에 서 요구되어지는 지식을 갖추기 위해서 55개의 디바이커 를 정해서 멤버들과 해결 해 가고 있다. 해결한 것도 있고 아직 해결하지 못한 것도 있다. 다 해결하지 못할 수도 있다. 55개의 디바이커를 다 해결한다면 새로운 디바이커 제목이 또 생길것이다.

디바이커로 일해야 하는 이유

디바이커 방식으로 일해야 하는 가장 중요한 이유는 지식을 정복해야 고객가치를 창출 할 수 있기때문이다. 지식이 없이 사업을 하는 것은 재앙이다. 식당을 창업하고자 사업계획서를 가지고 컨설팅을 받으려고 온 창업 준비자가 있었다.그에게 매장운영에 관한 지식을 물었다. 그는 제품을 만드는 것 외에 다른지식이 없다는 것을 알게 되었다. 개인적으로 친분이 있는 분이었기에 지식을 발견하기 전에는 절대로 매장을얻지 말 것을 부탁했다. 다행히 그분은 이후 3년간 더 많은 준비를 했고 그후에 사업을시작했다. 사업을 하다가실 패하는 분들이있다. 그분들이 공통적으로  하는말이있다. 『 수업료 냈습니다.』 그래서는 안 된다. 

수업료는 그런 식으로 내서는 안된다. 미리내야한다. 투자를 받아서 하든 자신이 모은돈으로 사업을 시작할때는 사업에 필요한지식을 충분히 확보하고 시작해야 한다. 최근에 다양하게 진행되고 있는 『 창업스쿨』이나 『비즈니스스쿨』 역시 사업에 필요한 지식을 배우고 익히는 훈련이 부족하다는점에서 볼 때 우려되는 점이 있다. 사업을 준비하는 사람이든 사업을 영위하고 있는 경영자이든 자신의 일에서 해결해야 할 디바이커를 정하고 하나씩 풀어가야 한다. 현장에서 땀을 흘리며 지극히 소소하고 작은 것부터 해 갈때 진정한 지식을 발견 할 수 있다. 성공한 음식점 사장이 밤늦게 쓰레기통을 뒤지며 어떤메뉴가 남겨 졌는지 보는이유는 바로 이런 점 때문이다.

우리가 디바이커 방식으로 일하는 두 번째 이유는 한꺼번에 모든 문제를 해결할 수 없다는 것이다. 『제품에 불량이 발생했 다.』, 『배송이 지연된다.』, 『직원 퇴사율이 높다.』, 『고객의 재구 매가 일어나지 않는다.』, 『신제품 개발이 늦어지고 있다.』 이런 문제가어느한 부서나 개인이 해결 할 수 있을까? 결코 그럴 수없다. 비즈니스상에서 발생하는 사소한문제하나라도 조직내의 다양한 부서가 얽혀서 결국그런문제가 발생한 것이기때문에 근본적인 문제가 해결되고 재발하지 않기 위해서는 문제를 정확히 진단하고 해결제목을 찾아야 한다. 문제하나에 원인만 수십 가지가 넘게된다. 이 원인들 중에서 핵심원인을 잡고 그것을 해결해야 한다. 그러니 하나의 증상을 해결하기 위해서 해결과제가 여러가지 일 수밖에 없다. 콧물이 나오는 문제를 해결하기위해서 아스피린을 먹을 수도 있지만 면역력을 높이는 활동을 해야한다. 규칙적인 운동하기, 채식과 육식 균형 잡기, 충분한 수면, 건강한 라이프스타일을 유지하는 것이 있어야하는 것처럼 조직의 문제를 해결한다는 것은 대증 처방에 그치지 않고 문제의 원인을 제거하여 재발하지 않는 것을 말한다. 그러므로 디바이커로 일한 다는것은 어려운 문제앞에서 당황하지 않고 하나씩 문제를 쪼개 어서 해결하기 위해 필요한 것이다.

디바이커 방식으로 일 해야 하는 세번째 이유는 지침서나 매뉴얼은 문제해결을 주지 않는다는 점이다. 지침서나 매뉴얼은 그 일을 전혀 모르는 사람이 어떻게 그일을 해야하는 것까지는 답을 준다. 그러나 디바이커는 실제로 그문제를 해결하고 정리한 것을말 한다. 흔히 우리는 매뉴얼 신화를 가지고 있다. 매뉴얼이 있으면 문제가 해결되리라고 믿는 것이다. 매뉴얼은 필요하다. 태권도에서 태극 1장이 필요하듯이 매뉴얼이 필요하다. 그러나 태극 1장이 싸움에서 승리를 보장해 주지 않듯이 매뉴얼이 있다고 비즈니스 현장의 문제가 해결되는 것은 아니다. 그러므로 매뉴얼은 조직의 전략적인 목표와 연결된 지식으로 발전했을 때 의미가 있다. 조직 내에 기초업무수행 매뉴얼이 있어야한다. 그러나 그것으로 그쳐서는 안된다. 해당 분야에서 전략적인 목표가 달성된 형태의 지식으로 정리되어 있어야 전수와 확산이 가능해진다. 이것을 지식경영에서는 BP(Best Practice)라고 부른다. 예를 들어 대리운전 회사에서는 『고객응대 법』 만 있어서는 안되고 『바쁜 고객을 감동시키는 응대 방법』이나 『만취한 고객 응대법』이 있어야 한다. 문제가 해결되고 그것이 지식으로 정리된 형태를 공유하는 것이 지식이다. 진짜 노하우가 전수되는 것이다. 디바이커 방식으로 일하는 네번째 이유는 이것이 문제 해결의 핵심 노하우가 되기 때문이다. 디바이커로 일한다는 것은 어떤 과제의 해결을 위해 관련된 멤버가 함께 팀워크를 맞춰가는 것이다. 이 과정에서 디바이커 팀장(담당자)의 지식과 역량이 상승한다. 주도권을 갖게 된다. 의사결정 권한이 현장으로 이동하게 된다. 진짜 지식이 무엇인지 발견하는 것이므로 조직의 관심과 시선이 현장으로 갈수 밖에 없다. 폼잡을 수 없다. 진실하게 조직의 실력과 대면해야 한다. 나는 이것이 우리 비즈니스를 진실하게 해준다고 생각한다. 그리고 고객앞에서 무엇을 준비해야 할 지 알게해준다. 우리가 고객에게 무엇을 해 줄 수 있고, 무엇을 해줄 수없 는지 알게 해 준다. 그 현장에 문제 해결의 핵심 노하우가 있다. 조직의 구성원들이 무엇에 집중해야 하는지 알게 해 준다. 작은 걸음일지라도 진정으로 구성원들이 함께 모여 해결한 경험을 갖는 것은 매우 중요한 조직 기억이 된다. 조직 구성원은 이 성공경험을 먹고 성장 한다. 물론 고생스럽고 고통이 있다. 하지만 이 방법밖 에 없다. 컨설팅 조직을 운영하는 나로서도 컨설팅 자 체로성과가나지는않는다는것을잘알고있다.결국 은 해당 조직의 경영자와 리더들이 문제를 인식하고 함 께 해결했을 때 조직이 성장하는 것을 경험한다. 그것 을 옆에서 도울 뿐이다.

디바이커 제목 정하기

디바이커 제목을 선정하는 방법은 의외로 쉽다. 이랜드 그룹에는 속어가 하나 있는데 JJ리스트, BB리스트 라는 말이다. JJ리스트는 짜증리스트이고 BB리스트는 변비리스트다. 늘 해결과제로 등장하지만 해결 못하는 제목이다.누군가해줬으면하지만아무도나서지않는제목,하 지만 그것이 해결된다면 혁신이 일어나는 제목이다. 오랫동안 해 결하지 못해서 변비처럼 느껴지는 제목이다. 경영계획을 세우거 나 전략을 수립할 때 단골메뉴다. 예를 들어 『기획생산 1/2단축』, 『 건설원가 1/2』, 『A급 판매사 확보』 등과 같은 제목일 것이다. 연관 된 사람에게는 아마 말만 들어도 혈압이 올라가는 제목이다. 우리 조직이 고객가치를 달성하고 성장하기 위해서 반드시 해결해야만 하는 제목이 무엇인가 적어 보아야 한다. 그리고 그것을 해결 가능한 덩어리로 나누어야 한다. 그리고 핵심 인력들이 나눠 맡아야 한다. 여기서부터가 시작이다.

조금 더 세련되게 제목을 골라내라면 기업의 전략지표로부터 뽑 아내는 것이다. 기업마다 있는 전략적인 목표가 있다. BSC에 의 한 4단계(학습 성장 – 프로세스 혁신 – 고객만족 – 재무성과 달성)로 설정되어 있든, KPI형태로 존재하든 조직이 가지고 있는 전략적인 목표들이 있다. 그 목표를 달성하기 위한 행동 단계에 서 제목을 뽑아 내는 것이 좋다. 예를 들어 B to B사업을 하는 기 업이라고 한다면 『고객당 매출 2배』라고 하는 전략적인 목표가 있을때, 그 목표를 달성하기 위해서 필요한 해결제목을 나눠보면 된다. 『A 급 고객 선별하기』, 『최적 상품 포트폴리오』, 『상품 구매력을 2배로 올리 는 셀링포인트』, 『A급 영업사원 확보/유지법』 등이 제목으로 선정될 가 능성이 높다.

디바이커 제목을 정할 때는 조직이 가지고 있는 문제해결 제목이나 기 회탐색 제목이 모두 있어야 한다. 문제해결 없이 기회만 탐색하면 공허 하게 되고, 문제에만 집중하면 진부해진다. 디바이커는 구성원들의 성 향이나 관심을 고려해서 우선순위를 정하면 된다. 다만, 비즈니스의 실제적인 결과물이있고, 현장에서 직접실험하고 확인해 볼 수 있는 제목 들이어야 한다.  직접적인 성과로 연결되는 것이어야 하고, 길어도 3개월 정도에는뭔가마무리를할수있는것이좋다.제품개발의경우2-3년 이 걸리기도 하지만 그것을 적절한 단계로 나누면 틀림없이 3개월 내외의 단위로 목표수준을 관리 할 수 있을것이다. 나는 컨설턴트들에게 『3 개월이 넘는 프로젝트 관리는 놀겠다는 것이다.』 라고 말하곤 한다. 우리에게는 이른바 학생증후군이 있다. 마감일에 닥쳐서야 그 일을 시작하는 경향이다. 대안은 하나다. 마감일을 쪼개고 당기는 것이다. 디바이커 제목은 3개월이 넘지 않게 마무리 되도록 나누어서 정해야 한다. 디바이커 제목을 정할 때는 부서 단위로 하든지 범부서적으로 하든지 상관이 없다. 그러나 조직의 문제를 해결하는 제대로 된 제목이라면 범부 서적인 활동이 있어야 해결되는 것일 가능성이 높다. 그래서 나는 디바이커 컨설팅을 할 때는 부서대 범부서의 비율을 7:3정도로 잡으라고 한다. 부서단위의 성취감과 전사단위의 성취감을 모두 경험하는 것이좋기 때문이다. 범부서적인 디바이커를 수행할 때는 팀장이 중요한데 원칙은 보다 고객에게 가까운 부서의 책임자가 팀장을 하는 것이다. 그래야 고객중심적이 되기 쉽기 때문이다. 직급과 조직 내에서의 권력관계 를 고려해야 하겠지만 그보다는 누가 더 고객에게 가까이에 있는가가 팀장 선정의 기준이다.

마지막으로 디바이커 제목은 『BPR; Business Process Reengineering』 의 검토로부터 나온다. 조직을 하나의 공장이라고 볼 때 어느 공정으로 시작해서 어느 공정으로 마무리 되는지 살펴보고 그 각 단계를 규명하고 고객 가치와 연관지어 개선점을 발견하는 것이다. BPR은 서비스 청사진 혹은 프로세스 청사진이라고 부르기도 하는데 2-3년에 한번씩은 비즈 니스 프로세스를 재점검하고 부서와 과업을 재정비하는 것이 필요하다. 그 과정에서 해결과제가 도출되고 품질을 올리거나 비용을 절감하거나 혹은 시간을 단축하는 목표 등이 수립된다. 무엇보다도 고객 관점에서 어떤 가치를 만들어 내야 하는가를 새롭게 규정하는 활동이다. 예를 들 어 패션사업에서 샘플링하는 작업이 있다고 치자. 이 작업은 디자이너의 디자인이 어떻게 구현되는지 가봉으로 확인하는 작업이다. 때로는 공장 에서본생산에들어가기에앞서서한두벌을미리만들어서서로확인 하는 작업이다. 이 작업이 가진 고객 가치는 무엇일까를 재점검하고 이것을 기본패턴의 상품은 생략하거나 전문 조직에 외주를 주거나, 아니면 원격으로 확인하는 방법을 사용할 수 있을 것이다.

디바이커 실행 방법

디바이커가 제대로 실행되기 위해서 가장 중요한 것은 조직화이다. 조 직화란일을사람과시간속에넣는것이다.일,사람,시간이세가지 는조직화의필수요소이다.어느것하나라도없으면진도가나가지않 는다.회의를할때아무리일을정하고사람을정해도시간을정하지 않으면진도가나가지않는다.또한일을정하고시간을정해도그일의 책임자를 정하지 않으면 진도가 나가지 않는다. 우리는 회의 시간 막판 에이일을누가할것인가정하곤하는데그때부터가진짜회의시작 시간이 되곤 한다. 디바이커는 난이도가 있는 일이다. 매력적이지만 내 가하기는싫은일이다.누군가해결해주었으면좋겠다.그래서내이 름이 들어가는 것이 싫다. 기왕이면 피하고 싶고, 팀장은 더더욱 하고 싶지않다.디바이커멤버를정할때는그일에관련된이른바『빅맨』을 넣어야 한다. 기존의 관행이나 수행방식을 바꾸어야 하는데 빅맨이 멤 버로들어가있지않으면바꾸지않고저항하기때문이다.이일을언 제까지 누가 책임자가 되어서 해결한다는 명확한 기술서가 있어야 디 바이커가 진행된다.

디바이커가 진행되게 하는 핵심 요소는 피드백이다. 과제기술서와 간트 차트, 그리고 개인 역할을 규정하고 힘차게 디바이커가 조직화 되었다 하더라도 정기적인 피드백 미팅이 멈추면 통상적인 업무에 치여서 금 방 실행력을 잃게 된다. 구성원들은 자신의 존재감을 이미 현업을 수행 하는데서 느끼기 때문에 디바이커 하나쯤 하지 않아도 자신의 일자리 에 문제가 발생한다고 생각하지 않는다. 인간은 자동적으로 루틴한 일 을 선호하는 존재이다. 새로운 방식과 자극을 싫어한다. 한번 결심하고 열심을 가져도 금새 원래의 일하는 방식으로 돌아오는 것이 사람이다. 그러므로 디바이커를 진행할 때는 최소한 일주일에 한번은 만나서 피 드백하고 관찰하고 실행하기로 한 것들이 현장에서는 실제로 어떠했는 지 돌아보아야 한다. 그리고 그것들을 정리하고 지속가능한 것인지 확 인하고넘어가야한다.때로는급한일에치여서아무런실행도하지못 하고만날때도있다.그러나계속만나서서로지지하면서문제를해결해가야한다.

디바이커를 즐겁게 하는 요소가 있다. 그것은 바로 시스톰(Systom)이 다.톰소여방식으로일을즐겁게한다는의미를가진시스톰은일의재 미 요소이다. 디바이커가 진도가 나갈 때 리더는 인정과 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 사소한 진보에도 격려가 필요하다. 일이 마무리 될 때에는 디바이커 보고대회를 통해서 공개적으로 그 성과를 발표할 수 있는 공 간을마련해줄수있다.또한사내게시판을통해서그팀의성과를격 려하고공유할수있는장을만들어준다.명예의전당에 사진과 액자를 올려 줄 수 도 있다. 실제로 이랜드그룹은 지식경영을 시작한 이천년대 초반부터 지금까지 이런 다양한 시스톰으로 직원들 과함께해오고있다.

디바이커가 완료되면 그것을 자료로 정리해서 다른 사람도 따라 할 수 있도록 해 둔다. 또한 그 과정에 참여한 멤버들 이 다른 사람을 가르칠 수 있는 기회를 열어 준다. 유명한 교 육학자인 하워드 핸드릭스는 『당신이 그것을 가르칠 수 있을 때 진정으로 아는 것이다.』라고 했다. 사람은 가르칠 때 자신 의 지식이 정리된다. 그러므로 조직 내에서 서로 가르치고 배우는 관계가 폭발적으로 증가해야 한다. 가르치기 위해서 정리하는 것이다. 그러는 과정에서 조직은 학습조직이 되어 간다. 이런 지식들이 조직 내에 쌓이게 되면 자연스럽게 그 것은 KMS(Knowledge Management System)으로 자리잡게 된다. 지식 뱅크와 통조림이 되는 것이다. 필요할 때 누구라 도 꺼내어서 볼 수 있게 된다. BH와 함께 가인지 경영을 통 해서 지식경영을 시작한 기업들의 상당수는 지금 KMS에 지 식을 쌓아가고 있다. 나는 이것이 매우 중요한 질적 변화라 고 생각한다.

디바이커로 일한다는 것은 비즈니스를 제대로 해 보겠다 는 경영자의 핵심 도구이자 지식근로자로 일하는 사람들 이 갖는 업무 수행 방식이다. 피드백의 핵심 주제이기도 하다. 지금 우리 조직이 해결해야 할 문제가 있는가? 그 렇다면 그덩어리를 쪼개보자. 그리고 하나씩 해결해 가는 것이다. 10개 내외의 제목이 나왔다면 통상 6개월이 걸릴 것이다. 20개 이상의 제목이 나왔다면 1년 이상 잡아야한다. 조직의 핵심 멤버들이 몇 번날을 새면서 해야 그정도 기간에 해결이 가능할 것이다.

BH컨설팅 팀이 최근에 고생하면서 해결하고자 하는 제 목이 있다. 그것은 『프로세스 KIT 만들기』이다. 각 회사 마다 비즈니스 프로세스가 있다. 그것을 밝혀 내는 것이 컨설팅의 시작이다. 그런데 지금은 그것을 밝혀 내는데 너무많은시간이걸린다.여타의컨설팅회사는이것만 3-4개월하는곳도있지만나는2주이내에밝혀내어야 한다고 본다. 프로세스를 밝히는 것이 목표가 아니라 그 조직의 CAC(Critical Action Checklist)를 만들고 측정을 시작해야 하기 때문이다. 그리고 나서야 디바이커를 만 들수있다.여기에4명의컨설턴트들이매달려있다.파 견 기업의 문제를 해결하는 것이 곧 이 디바이커를 해결 하는 것이기도 하다. 프로세스 밝히기, CAC 만들기, 디 바디커 제목 뽑기, 실행과 피드백, 개인 역할, 개인 과업 기술서, 개인 경영계기판으로 이어지는 하나의 KIT를 만 들어 낼 수 있다면 하반기부터는 훨씬 더 효과적으로 가 인지기업을도울수있을것이다.

BH컨설팅 팀에서는 디바이커 제목을 정하는 방법과 샘플, 디바이커를 실행 가능하도록 조직화 하는 방법, 디바 이커 진행 시 주의할 점 등을 제공하고 있다. 도움이 되 길 바란다.