팀 리더십은 ‘팀이 목표로 하는 성과를 달성하고, 팀의 유지와 발전을 이끄는 것’으로 정의할 수 있다.(뉴 리더십와이드, 2013)업무 수행을 통해 고성과를 창출하고, 집단 결속을 강화하는 팀 유지는 팀 리더십의 핵심 기능이다. 리더십을 정의함에 있어서 가장 대표적인 키워드는 ‘영향력’이라고 할 수 있는데, 팀 리더십으로 적용하면 팀장뿐 아니라 모든 구성원이 각기 영향력을 발휘하는 것이고, 이를 위한 정서적, 환경적 조건을 갖추는 것이라 할 수 있다. 팀장 앞에 놓여진 동그란 애플파이가 한 조각, 한 조각 팀원에게 나누어질수록 전체 크기가 적어지는 것 같고, 주는 팀장이나 받는 팀원 모두가 불안해하는 잘못된 권한 위임이 아니다. 개인 또는 조직, 팀으로 인해 제한되어진 파워를 키워주고 풀어줌으로써, 팀 파워 최대 100%라는 구속된 틀을 벗어나 150%, 200%, 250%로 능력 수치를 올릴 수 있는 것이다. 팀 리더와 모든 구성원이 서로 영향력을 미치며 고성과와 시너지를 내기 위해 필요한 것은 무엇일까?

1. 푸짐한 성과를 담을 수 있는 ‘동기’라는 그릇 준비하기 
사람들의 재능, 역량 등을 ‘그릇’으로 표현할 때가 있다. 그래서 그릇이 크다, 작다고 말하곤 하는데 그릇이 크면 더 푸짐하게 담을 수가 있다. 팀 리더십 차원에서 보면 그릇은 ‘동기’라고 할 수 있다. 구성원들 하나하나가 주어진 과업에 대한 가치와 의미, 그리고 심리적인 안정감이 있다면 많은 노력과 수고를 감내하며 성과를 담을 수 있는 큰 그릇이 확보된 것이다. ‘작업 성과에 미치는 동기 부여의 잠재 영향력’이란 Hersey&Blanchard 모형을 보면, 동기부여에 의해 좌우되는 능력의 범위는 20%~80%라고 한다. 팀의 주어진 목표를 실행함에 있어서 팀장을 비롯하여 구성원 모두의 내적 동기 및 직무 동기가 상승되면 그만큼 전체 능력치는 올라가고 성과 및 팀 결속에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 이를 위해 팀장은 자신과 팀 구성원이 가치 있는 일을 하고 있고, 이것은 우리들의 성장을 위해 중요한 일임을 인식시켜줄 필요가 있다. 또한 목표를 달성함에 있어서 팀의 구성원들이 팀장의 영향권 안에서 자신의 지식과 기술을 토대로 주도적인 선택권을 가질 수 있는 부분은 없는지 파악하는 것도 중요하다. 능동적으로 할 수 있는 부분이 있다는 인식은 구성원에게 강력한 직무 동기가 되어 팀장이 예상했던 성과를 뛰어넘은 창의적인 성과 및 팀 시너지로 임파워먼트될 수 있다. 

2. 가치 공유 및 과업을 위한 명확한 그라운드룰로 구성원을 헷갈리지 않게 한다. 
교세라의 창업주이자, 경영 악화로 침몰해가는 JAL항공의 구원투수로 투입하여 경영 성과를 일궈낸 경영의 귀재 이나모리 가즈오는 취임 초기 한달에 무려 17회의 리더십 교육에 임원 참석을 지시했다고 한다. 난관을 극복하기 위해 해야 할 일이 산적해있는데 한가하게 교육장에 앉아서 리더십 교육을 받는다는 것은 납득하기 힘든 일일 수도 있었지만, 한 방향으로 협력할 수 있는 새로운 JAL의 문화를 형성하기 위해서는 꼭 필요한 일이라고 생각했다. 건강한 조직문화는 환경 변화에 적응할 수 있는 강력한 준비이고, 다양한 의사결정의 상황에서 판단 할 수 있는 준거기준이 된다. 팀 리더는 공유 가치 및 문화 더불어 팀 과업을 수행함에 있어서 구성원이 헷갈리지 않도록 그라운드룰을 제시하는 것이 중요하다. 그라운드룰은 과업에 따른 의사결정 권한, 예산 사용에 관한 권한, 보고 및 회의 프로세스, 출. 퇴근 및 휴무 사용 계획, 성과 평가 기준 등 다양하다. 팀 리더십의 궁극의 목적은 관리가 필요 없는 수준까지 이르러 전체적인 파워를 키우되 그 힘이 팀으로 모여지고 열매 맺는 것이다. 
 

3. 팀 리더와 구성원과의 사회적 관계 거리 좁히기 
미국의 인류학자 에드워드홀은 ‘숨겨진 차원’이라는 그의 저서를 통해 4가지 차원의 관계 거리 유형을 소개하였는데 이는 다음과 같다. 

ⓐ 밀접한 거리(0~46cm) : 촉감이 소리보다 먼저 자각되는 거리이고, 가족 및 연인처럼 가장 친밀도가 높은 거리이다. 친밀하지 않은 관계임 에도 해당 수치만큼 거리가 좁혀지면 움츠려들고, 불안과 위협으로 받아들여진다. 
ⓑ 개인적 거리(46cm~1.2m) : 접촉보다는 주로 대화로 의사소통하며, 친한 친구나 잘 아는 사람들 사이의 일상적 대화의 간격으로 공식, 비공식의 경계지점이라 할 수 있다. 
ⓒ 사회적 거리(1.2m~3.6m) : 사무적, 공식적 성격으로 다소 커진 목소리와 시각적 요소가 사용된다. 사적인 질문이나 스킨십이 허용되지 않기에 격식과 예의가 요구된다. 
ⓓ 공적인 거리(3.6m~7.5m) : 개인과 대중의 형식적 접촉 거리로 좀 더 과장된 목소리와 몸짓, 자세 등의 비언어적 수단이 필요하다.
 

개개인은 관계와 상황에 따라 반응하는 적절한 거리가 있고, 사람에 따라 자신의 공간을 침범했다고 생각하거나, 친밀한 관심을 가질 수도 있다. 팀 리더도 구성원과의 사회적 관계 거리에 따라 성과 집중도 및 친밀도가 다를 수 있다. 지식과 경험을 공유하는 것은 팀 파워에 중요한 요소인데, 관계가 멀수록 공유하는 것이 쉽지 않다. 그러므로 사회적 관계 거리를 좁히기 위한 어느 한쪽의 일방적인 다가섬이 아니라 자연스러운 방법을 통해 거리를 좁히는 노력이 중요하다.

4. 목표와 측정의 범주 안에서 믿고 맡기되, 구성원의 실수도 리더의 책임이라는 사실을 인지하여 용납하고, 성장의 발판이 되도록 하기 
중국의 송사(宋史)에서 ‘미덥지 못하면 맡기지 말고, 일단 썼으면 믿고 맡겨라.’는 말이 있다. 귀한 위임을 핑계로 책임을 회피하는 것은 무책임이다. 분명한 목표와 진척도를 확인할 수 있는 측정 지표로 관망하되, 구성원의 선택권을 존중하고 성장의 발판을 삼도록 기회를 주어야 한다. 진행 과정에서 모든 실수의 책임은 팀 리더에게 있음을 인지하여 실수를 용납하되 그 범위가 치명적이지 않도록 사전 범주를 잡아주는 것도 필요하다. 팀 리더가 요구되는 행동을 잘 할 수 있다는 믿음을 주고 구체적인 실행 경험과 기회를 제공한다면, 생각지 못한 구성원의 파워를 만날 수 있을 것이다. 

많은 변화 속에서 살아남기 위한 기업들의 노력은 인원 구조 개편 또는 탄력적인 과업의 변화들로 표출되기도 한다. 이에 따라 능동적인 상황 창조력이 필요하다. 구성원들의 파워가 팀 리더가 생각하는 능력 범주 안에서 나누어지는 것이 아니라 저마다의 강력한 내적, 직무적 동기를 가지고 열정과 몰입을 하되, 팀이 공유한 가치와 그라운드룰 안에서 역동적으로 움직여질 때, 강력한 팀리더십은 개인과 조직에게 놀라운 열매를 제공할 것이다.

글 구자봉 대표 『스퍼트나우』