지식경영이란 창조세계의 지식을 발견하여 인간 세상을 이롭게 하는 것이다.

2016년 이른바 가습기 살균제 사건은 대한민국을 충격에 빠트렸다. 수 많은 아이들과 산모들의 목숨을 앗아간 이 사건의 실체가 드러나면서 옥시 불매 운동은 전국 마트와 약국을 통해 번졌다. 민 형사상의 소송과 조사의 방향이 어느 쪽으로 흘러갈지 전국민이 주시하고 있다. 그 사건의 이면에 있던 기업의 탐욕과 정부의 나태함, 그리고 개발자들의 부정직함이 드러나고 있다. 국민들의 공분을 사기에 충분한 부도덕함이자 불법이었다. 정직한 방법으로 고객을 이롭게 하고 그 결과로 얻어지는 이윤을 다시 고객을 위해 사용하는 기업의 선순환 기능은 과연 어디로 간 것일까?

사례는 있다! 
2015년 10월 어느 날 여의도 한강 유람선상에서는 국내 최초로 대기업과 협력사가 함께하는 「지식 페스티발」 이 열렸다. 이 자리에는 국내외 수 십 개의 유통점을 가진 대기업과 그와 연관된 협력사가 함께 모여 자신의 기업에서 어떤 지식 사례가 있었는지 공유하는 시간이었다. 유통점의 청소를 대행하는 한 협력사는 자신들의 청소 노하우를 공유했고, 급여를 대행해 주는 한 협력사는 급여행정 간소화 지식을 공유했다. 보안을 대행하는 협력사는 보안 시간대 조정을 통한 비용 절감 사례를 발표했다. 업종이 다양한 수 십 개 회사에서 모인 경영자와 핵심리더들은 각 기업에서 공유되는 지식을 벤치마킹하고 적용하기 위해서 쉴 세 없이 카메라와 필기구를 움직였다. 국내 최초로 지식경영 사례로 HBR에 소개 되었던 이 유통기업은 어떻게 10년만에 자신들의 지식을 협력사들과 함께 공유할 수 있게 되었을까 

지식이란 무엇인가! 
10년간 고객들로 사랑을 받아 온 U브랜드가 있다. 하지만 트랜드와 고객의 변화에 둔감하게 대응한 결과 브랜드 매출이 매 년 20%씩 급감하면서 하락세에 접어 들었다. 그런데 어느 해 여름 이 브랜드의 매출이 전년 대비 30% 이상 상승한 적이 있었다. 나는 그 브랜드의 매니저를 만나 「어떻게 이렇게 될 수 있었습니까?」 라고 물었다. 그의 대답은 실망스러운 수준이었다. 「매장에 손님이 많다」 , 「정상판매율이 높다.」 , 「생산이 계획대로 잘 되고 있다」 등의 대답은 매출 상승에 관한 지식이 될 수 없었다. 이 후 나는 이 브랜드의 디자인실을 찾아가서 다시 물었다. 디자인 실장은 비밀을 알고 있었던 사람이었다. 그녀는 나에게 살짝 웃으며 「저녁에 다시 오면 알려 드릴게요」 라고 했다. 사람들이 퇴근한 조용한 시간에 디자인실에서 그간의 노력과 지식을 들을 수 있었다. 당시 패션계에서는 힙합 스탈일이 메가 트랜드로 자리잡고 있던 시기였다. 이 브랜드의 디자인팀은 겨울에 미국 출장을 가서 맨하탄 뒷골목 뒤지며 힙합을 즐기던 뉴요커들의 라이프 스타일을 연구했다. 사진을 수 천장을 찍어 그것을 통해 디자인으로 풀어내고 여름 상품을 대거 힙합 스타일의 방바닥을 쓸고 다닐 정도로 긴 찢어진 청바지와 후가공 면티, 그리고 팬던트 등으로 승부를 걸었던 것이다. 모범생 컨셉의 프래피룩에 가까웠던 U브랜드로서는 혁신적인 변화였다. 고객의 라이프 스타일을 연구하고 그들의 스타일에 맞는 패션을 제안하는 것, 이것이 디자인 실장이 가진 지식이었다. 그리고 그 고객을 찾아가 관찰하는 것이다. 이 디자인 실장은 그 다음 몇 개의 브랜드에서 동일한 성과를 내고 지금은 그 회사의 디자인 총괄 책임자가 되어 있다. 

지식이란 이런 것이다. 
지식이란 「재생산 가능한 성과」 를 말한다. 성과는 오직 지식을 통해서만 만들어 질 수 있다. 지식이 아닌 것으로 만들어진 결과는 진정한 성과라고 말하기 어렵다. 지식이 아닌 결과는 운이거나 속임수일 가능성이 높다. 피터 드러커는 지식이란 「일하는 방법을 개선하거나 새롭게 개발, 또는 기존의 틀을 바꾸는 혁신을 단행하여 부가가치를 높이는 것」 이라고 정의했다. 지식은 정보가 타당한 행동 기준으로 전환되었다는 면에서 정보와 구별이 된다. 예컨데 어느 카페에서 매니저가 고객을 관찰한 결과 오전 시간에는 혼자 공부하러 온 1인 고객이 많다는 것을 발견했다면 그것을 정보라고 한다. 지식은 그런 고객들을 위해서 오전 매장 음악을 낮고 가볍게 들려 주는 것이 좋다고 정리하는 것이다. 지혜는 그보다 상위의 적용 개념이다. 

지식은 개인이나 조직이 가진 가장 확실한 무형자산이다. 특정 기업에 누가 CEO가 되느냐에 따라 주식이 변동되는 것은 지식을 가진 개인의 무형자산이 실제로 시장에 미치는 영향이 어느정도인지 실감케 한다. 백화점에서 근무하던 한 샵마스터가 길 건너편의 다른 백화점으로 이직을 하면 따라서 고객도 옮겨간다. 패션 매장에 지식을 가진 판매사원이 들어가면 30% 정도는 상승하기도 한다. 이처럼 지식은 사람과 분리해서 존재하기 어렵다. 또한 지식은 시간과 공간에 제약을 받지 않으며 사용한다고 감소하지 않는다. 오히려 사용하고 퍼질수록 더 확장된다. 은행에서 사용한 번호표 대기 지식은 이제 관공서나 급식소, 영화관 혹은 복지관에 이르기까지 확산되고 재생산되어 보다 더 효과적인 방식으로 진화하고 있다. 

지식은 능력으로서의 속성을 가진다. 지식경영이 대가인 칼 스베이비는 그의 책 「지식자산의 측정과 관리」 에서 「지식이란 행동역량(Capacity of Act)이다」 라고 정의했다. 어떤 사람을 두고 우리가 「그 사람은 지식이 있는 사람이다」 라고 할 때 지식은 능력을 의미한다. 지식이 있다는 것은 성과의 가능성이 높다는 것이다. 유통을 하던 기업이 외식에 진출하고자 할 때는 외식사업에 지식이 있는 사람을 찾는다. 제조업을 하던 기업이 유통을 진출하고자 할 때도 유통에 관해 지식이 있는 사람을 찾는다. 생활용품 유통업을 하던 B기업은 그 동안 할인점과 로드샵을 중심으로 매장을 전개했다. 그러다가 백화점 유통의 필요성을 느끼고 수 차례 백화점 영업을 시도했으나 번번히 실패로 돌아갔다. 백화점 유통에 관한 지식이 없었던 것이다. 결국 백화점 영업에 관한 지식이 있는 임원을 영입해 그를 통해 일한 결과 성공적으로 백화점에 진입했고 브랜드 운영에 시너지를 내게 되었다. 지식은 문제의 규명과 해결, 가치 창출의 능력을 가지고 있다. 그것을 가진 사람에게 능력치를 의미하는 것은 자명한 일이다.

 

 

요컨데 지식이란 [재생산 가능한 성과]를 말한다. 어떤 조직을 지식 조직이라고 칭한다면 그 조직은 「재생산 가능한 성과를 내고 있는 조직」 이라는 뜻이다. 개인이 지식인이라고 한다면 그는 「재생산 가능한 지식을 가지고 있는 사람」 이라는 뜻이다. 나는 매우 단순한 방법으로 이 글의 독자를 고민에 빠지게 할 수 있다. 「당신은 지식인입니까?」 , 「당신의 조직은 지식조직입니까?」 당신이 만약 조직을 이끌고 있는 리더라고 한다면 이 두 가지 질문에 진지하게 답해야 한다. 최근에 나는 국내 최대 규모의 한 비영리 단체의 리더들을 대상으로 강의를 하면서 이렇게 질문한 적이 있다. 「여러분! 지난 3년 이 내로 얻은 재생산 가능한 성과는 무엇입니까?」 이 질문은 강연장의 분위기를 숙연하게 만들기에 충분했다. 일을 하면서 정말 중요한 것은 그 일의 결과가 얼마나 재무적으로 도움이 되었느냐 보다 어쩌면 그 과정을 통해서 지식을 얻었는가 하는 것이다. 


지식경영은 무엇인가! 
국내 최고 수준의 만두맛을 자랑하는 제조 업체인 H만두는 전직원이 BMS(Block Management System)라고 하는 지식팀에 소속되어 안전/위생 준수와 지식활동을 하고 있다. 이들은 매 주 BMS 단위로 매뉴얼 준수와 더불어서 개선 활동과 사례를 공유하고 나누는 시간을 갖는다. 블록장들은 자신의 작업 공간에서 어떤 개선점이 있는지 발견하고 구성원들과 토의한다. 그리고 그 결과를 소통하고 시행하는 역할을 한다. 이 곳에서는 크고 작은 개선 사례들이 꾸준히 나오고 있다. 창고 공간을 효율화 하는 적재 방식이나 만두 속 재료를 배합하는 방식의 개선, 성형기기의 분해조립 방법 개선, 청소 시간의 단축, 재로 손실 최소화 레시피 등 깨알 같은 지식들이 나오고 있다. H만두는 이런 현장의 지식에 대해서 포상하고 다양한 문화활동을 통해서 이런 활동들이 지속되도록 시스템적으로 지원하고 있다. 어쩌면 이 공장에서 진짜로 생산되는 것은 만두가 아니라 지식일지도 모른다. 

지식경영이라는 단어는 IMF 이후 우리 나라에 본격적으로 소개되어 대부분의 기업에서 필요한 것으로 인식되고 있다. 국내의 많은 기업들이 지식경영을 도입해서 각 기업에 맞는 형태로 적용하고 발전시켜 왔으며 지금은 지식자산의 관리, 지식경영 시스템, 창의적 기업, 자식자본관리 등의 형태로 발전했으며, 식스시그마 운동이나 프로젝트 메니지먼트 혹은 기업의 변화관리의 한 축으로 소개되기도 한다. 일반적으로 지식경영을 이야기 할 때는 기업에서 필요한 지식을 획득, 창출, 공유, 확산하는 시스템을 가지고 직원들이 함께 노력해 가는 것으로 여긴다. 포스코 경영 연구소의 정의에 의하면 지식경영이란 [지적자산뿐만 아니라 구성원의 지식이나 노하우를 체계적으로 발굴하여 조직 내부에 보편적인 지식으로 공유하고 공유 지식의 활용을 통해 조직 전체 문제 해결 능력과 기업 가치를 향상하는 경영방식]이라고 한다. 한마디로 지식경영이란 지식을 발굴, 공유, 확산해 성과를 내는 경영을 말한다. 

지식경영을 하는 조직에서 구성원은 지식근로자로서의 사명을 갖는다. 시키는 일을 주어진 방식으로 하는 것이 아니라 고객 가치에 기여하는 것이 무엇인지 스스로 규정하고 일의 수행방식을 책임지는 것이다. 이런 지식노동을 통해서 구성원은 손발을 통해서 일하는 것이 아니라 지식을 통해서 일하는 것이다. 「지식」 을 생산수단으로 갖기 때문에 「지식근로자」 라고 부른다. 자기 성과에 대해서 자기가 책임을 진다는 관점을 가지고 「지식경영자」 라고 부르기도 한다. 
판매전문조직인 B기업은 수 천명의 판매사원을 관리하는 일을 한다. 이 곳의 신입 판매사원 교육에서 첫번째로 다루는 주제는 「판매사의 과업이 무엇인가?」 하는 것이다. 이 질문에 대부분의 신입 판매사는 물건을 파는 것이라고 답하지만 정작 정답은 「고객을 멋쟁이로 연출해 주는 것」 이다. 이 기업은 그 결과를 얻기 위한 자신의 지식을 활용할 것을 가르친다. 단순히 옷을 팔기 위해서 진열하고, 사이즈를 제안하며, 고객을 응대하는 것이 아니라 고객을 멋쟁이로 만들어 주기 위한 고객의 친구가 되어 주라는 것이다. 그리고 그 성과를 얻기 위한 자신만의 지식을 발휘하라는 것이다. 실제로 이 조직의 판매생산성은 경쟁사에 비해서 1.3배 이상 높다. 지식경영은 구성원을 지식근로자로 만들어 주는 경영이다. 

지식경영이 실패하는 이유 
수많은 기업에서 지식경영을 시작했으나 정작 성과를 거두지 못하고 중단된 경우가 많다. 어떤 일에서 결과를 얻지 못하는 경우 그것은 실행에 문제가 있는 경우가 많다. 지식은 실행을 통해서 검증되기 때문이다. 지식경영이 성과를 거두지 못하는 경우 역시 조직에 적용되어 실행의 단계에서 벽을 넘지 못하기 때문인 경우가 많다.

지식경영이 성과를 내지 못하고 중단되는 가장 중요한 이유는 철학이 없이 시행하는 경우다. 지식경영을 지나치게 시스템이나 프로세스로 이해하고 접근하는 경우 실패하게 된다. 너무 많은 경영자들이 철학과 행동을 위한 일반적 원리의 측면에서 철학을 배우기보다는 상세한 관행들과 행위들과 기법들의 측면에서 방법론만을 원한다는 것이다. 전 세계적인 민간 전력 생산 기업인 AES는 네 가지 핵심 가치를 가지고 있다. ① 창조적이며 생 각하는 사람들로서 학습할 줄 안다. ② 책임을 맡고 사후 책임을 진다. ③ 실수를 저지르고 넘어질 수 도 있다. ④ 사회에 긍정적 기여를 하기를 갈망하고 도전을 즐긴다. ⑤ 숫자나 기계가 아닌 고유한 인간으로서 존중 받아 마땅하다. AES는 이런 철학에 근거한 지식경영으로 전세계적인 전력 생산 기업으로 지속적으로 성장하고 있다. 지식경영은 경영자의 철학과 의지에 맞아야 하고, 지식경영이 가진 사람에 대한 이해나 세계와 산업을 바라보는 관점에 대한 이해가 선행되어야 한다. 

지식경영이 실패하는 두 번째 이유는 시스템에 의존하는 경우이다. 지식경영을 도입하는 것을KMS(Knowledge Management System)를 구축하는 것으로 이해되곤 했다. 암묵적 지식을 형식지화 해서 확산 가능하게 하고, 개인의 지식을 조직의 지식으로 만들어서 전승하기 위한 목적으로 만들어지는 기업의 KMS를 구축하고 직원들에게 참여를 독려 해 보지만 좀체 구성원들은 움직이지 않는다. 결국 지식관리 시스템은 활성화되지 못하고 마무리 되기 십상이다. 이렇게 거미줄 쳐진 KMS 때문에 고민하는 많은 경영자들을 만났다. 그 이유는 지식경영을 시스템 차원에서만 접근했기 때문이다. 지식경영의 핵심은 하드웨어나 소프트웨어가 아니다. 휴먼웨어가 핵심이다. 먼저 휴먼웨어에서 지식경영을 시작하기 위한 준비가 마무리 되어야 시스템을 얹었을 때 효과를 발휘한다. 나는 기업에 지식경영을 소개할 때 먼저 독서나 학습, 혹은 피드백을 통해 직원들의 학습과 성장, 혹은 현장 개선의 문화를 만들 것을 권한다. 시스템이나 인프라가 없어도 직원들 스스로의 역량을 확보하는 것이 우선이다. 그렇게 활동이 먼저 일어나고 불편함을 느껴야 나중에 시스템을 도입했을 때 편안함을 느끼고 적극적으로 활용하게 된다. 반대로 시스템을 먼저 도입하는 경우 심각한 지행격차 및 시스템격차가 발생하게 되고 결국은 이 격차를 줄이기 위한 설득에 실해하고야 만다. 

 

지식경영을 제안 제도 중심인 경우 역시 어려움을 겪는다. 아이디어 제안 제도를 통해서 기업이 변화에 성공하는 케이스가 심심치 않게 보고 됨에도 불구하고 이 제도는 제안과 결재의 격차를 발생시키고 제안자의 실패감을 조성하는 데 문제가 있다. 한 조사에 따르면 아이디어 제안 제도를 통해서 채택되고 실제 시행되는 비율이 3% 미만이라는 결과가 있다. 제안자는 현장에서 발견한 아이디어라고 제시하지만 보다 넓은 관점에서 보면 타당하지 않거나 관리자 입장에서 볼 때 효과적이지 않다고 판단하는 경우가 대부분인 것이다. 한편 오픈형 아이디어 제안 제도를 통해서 경진대회를 하는 기업들의 사례도 있는데 이 사례는 지식경영이라기 보다는 마케팅으로 간주하는 것이 맞을 것이다. 아이디어 제안 제도는 지극히 이상적인 제도이지만 그보다는 구성원 각자가 자신의 과업에서 실행과 피드백을 통해서 해결한 사례를 공유하고 확산하는 것이 보다 본질적인 지식경영 방법론이다. 지식경영이 지속적으로 유지되고 있는 기업들이 갖는 공통적인 특징이기도 하다. 

네 번째로 지식경영 자체를 목적으로 하는 경우이다. 한 동안 많은 기관에서 지식경영 시상을 했다. 지금도 지식경영에 관한 다양한 명분의 시상과 인증 또한 존재한다. 하지만 기업은 고객의 가치를 창조하기 위해서 존재하는 것이다. 어떤 시스템도 기업이란 고객을 위해서 존재한다는 본질적인 사명을 넘어서는 안된다. 하지만 조직 내에 지식경영실이 만들어지고 그 팀이 조직을 주도하게 될 때 저지르는 실수는 지식경영 자체가 목적이 되고 사내에 지식이 쌓이는 것을 보고 즐거워 하는 것이다. 지식이 쌓이는 양이 얼마나 되는가를 놓고 지식경영의 성과를 논하는 기업도 있다. 하지만 지식경영의 목적은 생산성과 혁신이다. 즉, 얼마나 고객을 더 만족시켰는가 하는 것과 얼마나 새로운 고객이나 시장을 만들어 냈는가 하는 것이다. 이 방향성을 놓치고 지식경영을 위한 내부적인 개념과 지표에 함몰되어서 결국은 기업의 본연적 성과로부터 거리가 멀어지는 경우가 있다. 결국 이런 기업은 「지식경영 해도 성과가 없다」 라고 하는 잘못된 결론에 도달하는 것이다. 기업의 지식경영은 지향점이 명확해야 한다. 우선순위를 바꾸면 안된다. 

지식경영을 실천하는 7가지 방법 
중국에서 액세서리 제조 유통업을 하고 있는 S기업은 약 300명의 직원을 거느린 중견 패션 회사이다. 평균 연봉은 주변 업체의 1.5배이다. 이 기업은 독서 동아리를 통해서 자신이 관심있어 하는 지식을 나누는 시간을 갖는다. 독서를 통해서 얻은 아이디어를 실제로 업무에 적용할 기회를 갖기도 한다. 이렇게 해서 성과가 나는 경우 당사자에게는 특별 보너스가 지급된다. 또한 회사에 입사한 신입 직원들은 사내 일 대 일 멘토 제도를 통해 배우거나 가르치는 경험을 한다. 또한 이 기업은 매 달 문화 행사의 날을 지정해서 부서나 팀별로 자유로운 회식이나 공연, 영화 등을 볼 수 있게 하고 있다. 자연스러운 소통의 장이 되고 있는 것이다. 중요한 것은 이 기업이 이런 중요한 제도들을 취업규칙에 준하는 규정으로 정착시켰다는 점이다. 

지식경영을 실천하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 기업의 철학을 분명히 하는 것이다. 우리가 왜 지식경영을 시작하고 우리 조직에 맞는 지식경영의 메뉴는 무엇인지 판단하고 시행의 여부, 적용의 선후 시기를 관리하는 기준으로서 기업철학은 매우 중요한 역할을 한다. 이러한 철학을 분명히 하지 않고 다양한 지식경영의 사례를 무분별하게 적용하려 했다가는 「당나귀를 메고 가는 부자의 이야기」 에서와 같이 패착에 이르게 될 것이다. 우리 회사의 사명은 무엇이고, 왜 모여 있으며, 어디로 향해서 가는지 분명한 정리가 되어 있어야 한다. 또한 핵심가치를 통해서 조직에서 바른 것과 틀린 것이 무엇인지 기준이 서 있어야 한다. 무엇보다도 사람을 통해서 성장하겠다는 결심을 해야 한다. 그러고 난 후에야 비로소 지식경영의 문고리를 잡을 수 있다. 

두 번째는 가르치고 배우는 학습 문화와 병행하는 것이다. 지식경영은 개인이 가진 지식을 발굴, 공유, 확산하는 것이다. 조직 문화가 경직되어 있거나 자신의 노하우를 말 하는 것을 꺼려하는 조직에서는 빛을 발하기가 어렵다. 책을 읽고 나누는 문화는 조직 내에서 학습 문화를 확산하는 매우 좋은 도구이다. 조직에 필요한 책을 서로 읽고 나누는 활동을 시작하면 자신의 생각을 나누고 다른 사람의 생각을 듣는데 좋은 연습이 된다. 이런 소통의 문화를 만드는 것이 중요하다. 오늘날 통용되는 많은 지식은  대부분 융합과 복합의 지식들이다. 내가 가진 지식에 다른 지식을 결합해서 새로운 지식으로 창조되는 경우가 많다. 예를 들어 스마트폰은 기존에 존재하던 것을 매우 탁월한 방식으로 융합해 놓은 것이다. 경합과 융합형 지식이 비즈니스 적으로 유용하게 활용되는 경우가 많다. 지금 시대에 요구되는 지식이다. 그러므로 조직 내에서 각 기 다른 부서와 계층의 단위를 초월해서 서로 가르치고 배우는 소통과 학습하는 것이 매우 중요하다. 그렇게 하기 위해서는 리더가 먼저 귀를 열고 듣고 구성원들과 소통을 시작해야 한다. 팀장들은 팀원들과 책이나 아티클을 가지고 아이디어를 나누는 미팅을 시작해야 한다. 거기서부터 시작이다. 

세 번째로 전직원이 피드백을 생활화 하는 것이다. 지식경영의 핵심은 피드백이다. 피드백은 자신의 일을 돌아보고 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 할지를 발견하는 것이다. 지식을 발굴하는 가장 확실한 방법도 역시 피드백이다. 피터 드러커는 '지식근로자를 위한 유일하고도 확실한 학습 방법은 피드백이다.'라고 말 했다. 피드백 하지 않으면 우리는 아무것도 배울 수 없다. 수많은 지식과 정보를 습득한다 하더라도 자신의 경험 속에서 증명해 낼 수 없다면 공허한 울림이 될 뿌이다. 제프리 페퍼가 '생각의 속도로 실행하라'에서 말한 '지행격차에 빠져서 계획만 하다가 아무것도 실행할 수 없는 분석마비증'에 걸리고 말게 된다. 개인도 그렇고 조직도 그렇다. 몇 년 전 세월호 사건이 우리를 충격에 빠지게 했을 때 많은 사람들은 이런 반복되는 참사가 왜 일어나는가에 대한 반성을 했다. 그러나 반성만으로는 부족하다. 행동과 시스템을 바꾸는 피드백을 해야 한다. 나는 여전히 우리 사회의 시스템과 행동 방식이 여전히 바뀌지 않고 있음을 볼 때 그런 사고는 언제 어디서 또 일어날지 모른다는 점에서 안타까움이 있다. 
피드백은 AAR(After Acton Review)을 통한 방법론을 권한다. AAR 외에도 많은 피드백 방법론이 있지만 이 AAR이 가장 단순하고 강력하며 조직의 구성원들과 함께하기 좋은 방식이다. 단순하지만 강력한 5가지의 질문을 개인과 팀, 조직 모두의 언어로 일치시켜 공유해 가는 조직이 되는 것이다. AAR을 효과적으로 적용하여 성과를 거둔 이랜드그룹 외에도 그 동안 가인지 경영의 보급을 통해 AAR을 실천하고 있는 기업들에서 일어나고 있는 공통적인 특징은 구성원들 스스로가 고민하면서 일하기 시작했다는 점이다. 이러한 변화야 말로 지식경영을 하는 조직의 갖는 특징이다. 시키는 대로 일하는 것이 아니라 일하는 방식에 대해서 고민하기 시작하는 것이다.
* 피드백을 위한 5가지 질문
1) 얻고자 한 것은 무엇이었습니까?
2) 얻은 것은 무엇입니까?
3) 차이와 그 원인은 무엇입니까?
4) 해야 할 것은 무엇입니까?
5) 하지 말아야 할 것은 무엇입니까?

네 번째, 팀장과 리더들이 코칭 역량을 갖추어야 한다. 지식경영은 지식을 통해 사람을 성장시키는 경영이다. 리더가 답을 주는 것이 아니라 질문을 주는 경영이다. 사무실에서 결정하는 것이 아니라 현장에 있는 실행자들이 스스로 결정하고 실행하게 만드는 것을 목표로 삼는다. 그러므로 리더들에게 필수적으로 요구되는 자질이 바로 코칭 역량이다. 코칭은 코칭을 하는 사람과 받는 사람 모두에게 유익하다. 피드백을 위한 AAR도 사실은 코칭 질문이다. 지식경영을 시행하는 조직에서 중간관리자나 리더들이 코칭하지 않고 지시만 하거나 현장의 아이디어나 개선활동에 대해서 지시어로 일관한다면 현장에서 개선은 싹이 트기도 전에 말라 죽게 된다. 리더들의 코칭은 옥토밭에서 시작한 지식경영에 따뜻한 햇빛과도 같은 것이다. 리더의 코칭 역량은 지식경영을 자라게 한다. 사내에서 리더는 두 종류의 코치 역할을 수행하는 사람이다. 하나는 마스터 코치이고, 다른 하나는 메이트 코치이다. 마스터 코치는 스타워즈에서 '요다' 같은 역할을 하는 사람이다. 쿵푸팬더의 '시푸'같은 역할이다. 직원에게 전수해야 할 지식을 정하고 한 덩어리씩 차근 차근 배우도록 지식을 전수하고 심층연습이 일어나도록 지식하고 케어한다. 잘못된 점은 바로잡고 무엇을 하거나 하지 말아야 할지 가르치는 사람이다. 하지만 이런 역할만 수행한다면 바른 리더라고 할 수 없다. 리더는 한편으로 메이트 코치 역할을 수행하는 사람이다. 김연아 선수에게는 오셔 코치가 있었다. 박세리 선수에게는 아버지가 코치 역할을 했다. 선수를 지지하고 응원해 주며 친구같은 코치 역할도 수행해야 한다. 격려하고 지지하며 응원하는 역할이다. 지식경영을 하는 조직의 리더는 직원에게 한편으로는 마스터코치, 다른 한편으로는 메이트 코치의 역할을 수행하는 사람이다.  

다섯 번째는 실행에 가치를 두고 지식 토크를 시작 해 보라는 것이다. 지식경영 역시 이론으로 배우는 것이 아니다. 어떤 조직이든 실행하면서 그 조직에 맞는 지식경영의 형태를 알아가는 것이다. 건설업을 하는 B기업은 팀장들의 기술회의를 통해 각 현장 소장들의 공사 지식을 나누면서 지식경영의 처음 물꼬를 텄다. 유치원을 운영하는 M재단은 선생님들의 수업방식에 대한 포럼을 시작하는 것으로 지식경영을 활성화 해 갔다. 전자기기 유통업을 하는 S테크는 조직의 주간/월간 회의 시간에 영업 성공 사례를 나누면서 성과가 급격히 신장하기 시작했다. 지식경영은 조직 문화에 따라 매우 다양한 형태로 발전해 간다. 어떤 메뉴가 우리 조직에 맞을지 모른다. 그러므로 실행에 가치를 두고 실행 해 보고 맞는 것을 찾아가야 한다. '좋은 기업에서 위대한 기업으로'의 저자 톰 피터스가 운영하는 컨설팅 센터의 솔루션명은 '준비 발사 조준' 프로그램이라고 부른다. 그만큼 빠른 시행과 조정을 중요시 여긴다는 것이다. 작게 시작 해 보고 성과를 검증한 후에 확산하는 방식을 취하는 것이 좋다. 작게 시도하고 그 결과가 어떠했는지 나누는 모임을 '지식토크'라고 부른다. 나는 지식경영 시작에 망설임을 갖는 경영자에게 서슴없이 말한다. 직원이 5명이든 500명이든 구성원들이 각자의 팀 단위에서 자신에게 있는 지식을 한가지씩 이야기 해 보게 하는 「지식토크」 를 편하게 시작 해 보라. 5명에서 7명이 모여서 자신들이 가진 지식을 한가지씩 이야기 해 보는 지시토크는 지식경영을 쉽게 시작할 수 있는 매우 효과적이 방법이다. 구성원의 수가 많다면 지식을 하나의 상품으로 여기고 예선전과 토너먼트를 거쳐서 전사적으로 우수한 지식에 대해서 가벼운 포상을 해 주는 것도 효과적이다. 국내에서 지식경영을 가장 효과적으로 활용한 기업으로 정평이 나 있는 이랜드그룹 역시 처음 지식경영을 도입할 때 이런 방식으로 직원들의 사기를 향상시키고 지식에 대한 관심을 갖게 했다. 이 방법은 직원들에게 자신감을 주며 서로의 밝은 점을 찾게 해 주어 부서간 장벽을 낮추는데도 효과적이다. 나는 수많은 U-100기업에 지식경영을 전파하면서 이 방법이 지식경영 도입 초기에 매우 효과적이라는 것을 관찰하고 있다. 기업의 규모와 상관으며 부작용도 거의 발견하지 못했다.  

여섯 번째는 적절한 방식의 지식뱅크를 만들고 확산 플랫폼을 만들라는 것이다. 지식경영의 핵심은 지식의 발굴, 공유, 확산에 있다. 이 활동은 적절한 인프라를 갖추었을 때 지속 가능하다. 처음에는 하드카피된 자료나 MS오피스 파일, 혹은 사진이나 매뉴얼 형태로 존재한다. 처음에 이런 단계가 필요하다. 하지만 적절한 시간이 지나면 자료를 보관하고 후대에게 전수해야 할 필요를 느끼게 된다. 이 때가 지식뱅크를 만들어야 할 시점이다. 지식뱅크를 만들기 위해서는 먼저 지식맵이 필요하다. 꿀벌이 꿀을 저장하기 위해서 먼저 벌집이 필요한 것이다. 조직의 지식의 구조를 만들어야 한다. 그 구조별로 지식의 방을 만들고 개인들이 하고 있는 행동의 결과물로 발굴된 지식을 기업의 지식뱅크에 저장하고 그것을 모두가 보고 활용하게 하는 것이다. 이것이 KMS이다. 예를 들어 병원이 지식뱅크를 만들고자 한다면 의료지식, 간호지식, 시설, 주차, 서비스, 구매와 물류, 경영지원 등 다양한 부서별 지식들이 있을 것이다. 이를 적절한 게시판으로 구별 해 주어서 해당 부서에 속한 구성원들의 지식을 한 곳에 저장 해 가는 것이다. 이것이 가자 쉬운 방식의 지식맵을 구성하는 것이다. 많은 경우 전략지식맵이다. BSC지식맵, 혹은 프로젝트 지식맵의 형태를 갖추기도 하지만 지식경영의 초기 단계에서는 그저 부서단위의 지식맵을 갖는 것이 가장 쉽다. KMS는 꼭 거액의 투자비와 서버를 들여서 인트라넷으로 구축하라는 것이 아니다. 가장 쉽게는 포털 사이트의 카페를 이용하는 방법이 있다. 카페의 게시판 메뉴 기능을 활용해서 지식맵으로 만들고 해당되는 지식들을 모아 갈 수 있다. 댓글을 통해서 지식에 대한 평가나 활용의 결과를 기록할 수도 있다. 보안이 취약하다는 단점이 있기는 하지만 보안이란 아무리 노력해도 지켜지기 어렵다는 점에서 매우 크리티컬 한 정보를 제외하고는 쉽게 시작할 수 있는 방법으로 카페를 활용할 것을 권한다. 요즘 포털 사이트는 카페에서 게시 등급을 다양하게 구분 할 수 있다. 적절한 단위로 등급을 나누어서 지식의 보안을 관리할 수 있다. 이렇게 포털 사이트의 카페에 익숙해 지면 나중에 인트라넷을 통해 별도의 서버로 시스템을 구축해도 될 것이다. 지식의 공유와 확산을 촉진할만한 적절한 포상을 곁들인다면 참여자들에게는 재미 요소가 될 것이다. 
지식의 저장이 일어났다면 그것을 조직 내에서뿐만 아니라 고객이나 산업상의 경쟁자 혹은 파트너와도 공유할 수 있는 것을 발견하는 것이 좋다. 요즘의 비즈니스는 마켓 3.0의 시대이다. 나 혼자만 잘 되겠다고 하면 그렇게 되지 않는다. 고객과 파트너, 경쟁자 조차도 박수를 쳐 줄 수 있는 어떤 주제를 찾아야 한다. 지식의 공유야 말로 모두가 박수 쳐 줄 수 있는 마켓 3.0 시대의 지식경영이다. 지식의 발굴, 공유, 확산의 무대를 조직 내부를 넘어 산업으로 확장하는 것이다. 만약 성공적으로 지속한다면 해당 비즈니스에 신뢰와 믿음을 증가시키는 결과를 낳게 될 것이다. 또한 이는 해당 산업 전체의 성장에 기여하게 되는 결과를 가져 올 것이다. 

마지막으로 리더가 노력과 시간을 투자해야 한다. 지식경영은 몇 년 하다가 마무리 하는 프로젝트가 아니다. 또한 특정 부서에 「기회를 줄 테니 한 번 해 봐」 식의 캠페인도 아니다. 지식경영은 지속적인 경영 활동이다. 그러므로 경영자의 깊이 있는 이해와 실천이 지시경영의 중심에 있어야 한다. 지식경영에 경영자가 시간을 사용해야 한다. 핵심 문제의 현장에 경영자가 있어야 한다. 또한 지식경영 활동의 현장에 경영자가 자주 얼굴을 보이고 관심을 표명하는 것도 중요하다. 구성원들은 리더가 어떻게 움직이고 어디에 시간을 많이 사용하는지에 따라 움직인다. 경영자의 의지가 중요하다. 회사의 실적이 둔화되고 프로젝트가 중단되며 직원들의 퇴사가 늘어나는 경우, 그리고 좋은 지식 사례가 발굴되지 않아 고착상태에 빠져 들 때도 있다. 조직이 어려움에 처해 있을 때 지식경영 활동도 위축되고 경영자의 관심도 다른 곳으로 가게 된다. 그런 경우라 하더라도 경영자가 방향성을 쥐고 있어야 한다. 포기하면 안된다. 결국은 다시 지식으로 돌아와야 하기 때문이다. 지식경영의 성공과 정착을 위한 경영자의 노력과 시간 사용은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 비즈니스에서 지식을 발견하고 그 발견한 지식을 통해서 고객을 만족시키며, 직원을 성장시킴으로서 성장해 간다는 대원칙은 변할 수 없다. 이것이 지식중심경영, 즉 지식경영이다.

 

 

이제는 「영적 지식경영」 이다. 
지식경영이란 피조 세계에 심겨진 창조의 비밀을 찾아가는 과정이다. 농업은 토지에 씨앗을 심어 자연이라는 재료를 이용해 성과를 내는 것이다. 패션은 옷감과 색, 스타일 등의 요소들을 활용해 사람의 이미지를 연출하는 것이다. 음악은 음과 소리, 그리고 리듬을 통해 사람들의 마음과 감정에 감동을 주는 것이다. 지식이란 우리 주변에 편만히 펼쳐져 있는 유무형의 지식들을 발견해 인간 사회에 이롭게 활용해 내는 것이다. 수레바퀴가 그랬고, 전구의 발명이 그러했으며, 반도체의 발견, 철도의 개발, 전파의 활용 등 우리 인간을 이롭게 했던 수 많은 「지식」 의 결과로 현대 문명이 꽃피웠다. 비즈니스는 이러한 지식을 전달하는 과정이다. 
이제는 비즈니스도 영성을 고려할 시기가 되었다. 필립 코틀러가 '마켓 3.0'에서 '영적 비즈니스 시대'를 말 한 이 후로 지식경영을 이야기 할 때 우리는 「영성」 에 관심을 가질 필요가 있다. 지금은 아무리 소비자에게 이익이 된다 하더라도 그것이 사회적으로 유익하지 않거나 환경에 저해 되는 경우 사랑 받지 못한다. 옥시의 가습기 살균제 사건 이후로 펼쳐진 옥시 제품 불매운동은 비즈니스에 영성이 필요한 대표적인 사례이다. 이제는 지식에도 영성이 필요하다. 일을 통해서 우리가 발견하는 지식들이 과연 나와 우리 조직뿐 아니라 이 사회와 인류를 위해서도 유익한 것인가를 고민해야 할 때가 되었다. 또한 현 세대 뿐 아니라 다음 세대에게도 좋은 것인가 하는 질문을 던져야 한다. 그 동안 우리는 산업화 시기를 거치면서 너무 나에게 유익한 것, 지금 세대에게 유익한 것 중심의 비즈니스를 해 왔다. 이제는 달라져야 한다. 나 뿐 아니라 우리 인류 공동체 모두에게 유익한 것을 찾아야 한다. 또한 이 세대 뿐 아니라 다음 세대에게도 유익한 것을 찾아야 한다. 우리가 발견해 갈 지식은 그런 것이어야 한다. 

이런 영적인 관점의 지식경영을 나는 「영적 지식경영」 이라고 부르고 싶다. 
영적 지식경영은 조직 뿐 아니라 개인과 가정, 산업과 사회 모두의 가치를 생각하는 것이다. 영속하는 가치를 생각하는 것이다. 경쟁에서 누구를 이기기 위한 것인가가 아니라 모두가 유익해 지는 지식을 발견하는 것이다. 15세의 나이로 췌장암 조기 진단 키트를 개발한 「젝 안드라카」 처럼 말이다. 그는 췌장암 조기 진단 키트를 100% 정확도로 개발하여 2% 밖에 되지 않았던 췌장암 생존율을 급격히 올려 놓았다. 

 

 

가인지경영은 경영을 통해서 고객, 즉 이웃 사랑을 실천하는 것이다. 
지식은 그 사랑을 실천하기 위한 방법론이다. 
고객을 사랑하기 위해서 필요한 것이 지식이라는 점이다. 

영적인 행위인 사랑에는 영적인 지식이 필요하다. 영적인 지식이란 영원한 존재인 신의 관점에서 볼 때도 유익한 것인지를 보면 된다. 지금 발견해 가고자 하는 이 지식이 개인이나 조직 관점이 아니라 신이 바라보는 관점에서 볼 때도 여전이 꼭 필요한 지식인가를 보는 것이다. 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 보는 것이다. 팀장으로 팀원의 노력을 볼 때 다른 팀원의 상태를 고려하지 않고 자신만 잘되려고 하는 것을 보면서 팀장이 '너 혼자 잘 될려고 하지 말고 다른 팀원과의 조화로운 노력을 하라!'고 말 하듯이 전체 최적화의 최 상위 단계에서는 신이 존재한다. 나, 우리 조직만 잘되는 경영이 아니라 산업과 지역, 혹은 인류 전체가 좋아지는 지식을 발견하는 것을 목표로 해야 한다. 경쟁사와 PT를 하는 순간에도 경쟁자를 이기기 위한 관점이 아닌 고객사를 위해서 꼭 필요한 것이 무엇인지를 생각하고 모두가 유익 해 지는 지식을 발견하는 것이다. 

얼마전 국내에서 의료기기를 제조하고 유통하는 경영자와 대화를 한 적이 있다. 그 경영자는 최근에 자신의 회사의 제조 매뉴얼을 복사해서 신제품에 반영한 경쟁사와의 법적 소송을 검토 중인 경영자였다. 법무팀에서는 소송을 반드시 해야 한다는 입장이었다. 하지만 경영자는 소송 대신에 경쟁사의 경영자를 직접 만나는 선택을 했다. 그리고 의료 업계의 신뢰 수준이 관행화 되어 있는 '기술복사하기' 때문에 비슷비슷한 의료기기들을 출시되고 결국 고객인 의료진들에게 저평가 되는 문제를 서로 협력해서 해결 해 가자는 관점에서 설득을 이끌어 냈고 결국 이 두 회사는 기술을 협력하는 관계로 발전하게 되었다. 

대상이나 시간을 초월하여 모두에게 유익이 되는 것을 지향하고 지식을 발견 해 가는 것이 '영적 지식경영'이다. 이런 관점을 가지고 지식을 발견할 때 우리의 지식을 고객과 산업에서 박수 쳐 줄 수 있는 지식이 될 것이다. 
 

 

가인지경영을 실천하는 모든 경영자에게 도전하고 싶다. 
개인과 조직, 산업과 사회를 모두 이롭게 하는 「영적 지식경영」을 시작하십시오.

 

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)