2016년 지식1분과 모임이 3월에 처음으로 열렸습니다. 지식1분과는  4가지를 분과의 핵심 키워드로 선정했습니다. 1. 서로 질문하고  2. 조언하고,  3. 배운 것을 돌아가 실행해보고  4. 피드백하기로 한 해 동안 이 네 가지 키워드를 꾸준히 실천하고, 몸으로 지식경영 로직을 습득하기로 했습니다.

[질문하고, 조언하는 시간]

Q1. 기업에서 독서 문화를 정착하려고 합니다. 그런데 실행하는 사람들은 모두 독서를 일이라고 생각하고 하기 싫어합니다. 어떻게 하면 독서 문화를 바르게 세팅하고 직원들이 즐겁게 독서할 수 있도록 할 수 있을까요? 더 나아가서 가인지 경영의 경우 하기 싫어하는 것을 어떻게 자발적으로 할 수 있게 만들 수 있을까요?
 
A1. 어떤 프로그램을 수행하던 '동의'의 문제와 '실행'의 문제는 구별해야 합니다. 직원이 어떠한 방침에 안 따라왔을 때에는 두 가지의 경우가 있습니다. 정말 하고 싶은데 안 되었던 경우. 혹은 동의가 안되어서 행동 또한 따라 오지 않는 경우입니다.
 
가인지를 어떻게 하면 직원들이 동의하게 할 수 있을까?
'동의'와 '실행'이라는 두 가지의 질문 중 더 중요한 것은 '어떻게 동의하게 하는가?'입니다. 답은 가치경영 밖에 없습니다. visioning하는 것입니다. 직원들에게 why의 문제를 해결하고 공감대를 해결해 주는 것. 먼저 리더들이 동의해야 합니다. 그리고, 점점 아래로 내려가야 합니다. 리더가 동의가 되지 않으면, 아래로 내려가도 동의가 안 될 수 밖에 없습니다. 
 
그렇다면 어떻게 하면 가인지를 직원들이 ‘실행’할 수 있게 해줄까?
‘실행’의 문제는 항상 3:4:3입니다. 열심히 하는 30%, 관망하는 40%, 따라오지 않는 30%. 30%가 움직이면 관망하는 40%는 따라오게 되어있습니다. 조직문화가 이렇게 됩니다. 실행의 문제는 상위 30%를 보고 가시라는 것이 제 대답입니다. 이 때 주의할 것은 ‘외적 동기’를 너무 키우시면 조직 문화가 힘들어집니다. ‘칭찬’, ‘함께 함’, ‘격려’. 등이 위주가 되어야 합니다. 아까 질문해 주신 독서 문화에 대해서도 같은 맥락으로 이해해 주시면 될 것 같습니다.

Q2. 이제 처음 가인지 경영을 실행하려고 합니다. 실무자와 가인지 경영을 이야기 할 때, 생각보다 반감을 표하시는 분들이 많이 있습니다. 가인지 경영의 실행에 있어서 타이밍 문제가 있습니다. 그들의 이야기를 들어주고 시기를 봐야 할지, 지금 밀어 붙어야 할지 고민이 됩니다. 어떻게 하는 것이 좋을까요?
 
A2. 이는 변화 관리와 관련된 주제입니다. 제가 이야기를 하나 들려드리겠습니다. 저희 교회 목사님의 예입니다. 목사님께서 가정교회 시스템을 외국에서 보고 오셨습니다. 그리고 이것을 교회에서 실행하고 싶으셨습니다. 목사님은 이때, 가정교회에 대한 말씀은 하나도 안 하시고, ‘구역모임이 중요합니다.’라고 강조하고 다니셨습니다. 그래서 구역모임이 점점 활성화 되기 시작했습니다. 그러고 나니 ‘구역모임에서 밥 먹는 것이 중요합니다.’라고 말하기 시작했습니다. 그 다음부터는 ‘서로 감사한 일을 나누세요.’라고 말했습니다. 결국에는 구역모임이 ‘매주 모이고, 같이 밥을 먹으며, 감사할 일’을 나누게 되었습니다. 이것이 가정교회 시스템의 핵심 3가지입니다.

무엇인가를 도입하는 과정에서 새로운 것을 ‘제시’하고, ‘선언’하고 하는 것이 변화의 시작이 아닙니다. 언제 시작했는지도 모르게 가는 것이 ‘전략’이었다고 나중에 목사님이 말씀해주셨습니다. 먼저 가인지가 무엇인지 천천히 알아가시고, 핵심이 무엇인지 파악하고 이해하신 후, 서서히 변화를 주도해 가시라고 말씀 드리고 싶습니다.

Q3. 본.깨.적을 하고 났는데도, 책의 내용이 기억이 하나도 나지 않습니다. 책을 보면 도움이 된다고 하는데, 지나고 나면 적용도 잘 안되고, 세상에 나와있는 지식은 너무 많습니다. 어떻게 하면 좀 더 읽은 책을 잘 흡수 할 수 있을까요?
 
A3. 캔 블렌차드의 ‘춤추는 고래의 실천’편을 보면 지행 격차에 대해서 다룹니다. 앎이 있고, 실행이 나중에 따라옵니다. 지행격차는 말과 마차의 경우와 같습니다. 마차는 말보다 앞으로 갈 수는 없습니다. 그리고 그들의 사이에는 간격이 있습니다. 중요한 것은 말이 가야 마차가 간다는 것입니다. 어짜피 잊어버릴 거 공부하지 말아라보다는 계속해서 신선한 지식을 넣으라고 말씀드리겠습니다. 실행의 문제 역시 아는 것 다 실행할 순 없지만, 모르고 실행할 수는 없다는 것입니다. 지행격차는 어짜피 발생하니 너무 죄책감 같지 말고 계속 독서하시라고 권해드리고 싶습니다. 

Q4. 독서 문화를 기업에서 적용하는데, 이를 힘들어하는 사람들이 많습니다. 힘들게 신입사원들이 3개월 동안 독서문화에 적응하고 있는데, 이 문화가 지금 잘 세팅 되어 있는 것인지 모르겠습니다.
 
A4. 스타벅스 메커니즘을 아십니까? 첫 직장이 맥도날드인 사람과 스타 벅스가 첫 직장이 사람이 있습니다. 몇 년 후의 이 두 비교군의 연봉이 5배 이상 차이 난다는 연구결과가 있습니다. 이를 조사했던 연구원에서는 두 기업의 신입사원 교과목의 차이에 주목하고 비교 분석했습니다. 맥도날드의 핵심 교육은 '스킬’이었습니다. 야채 자르는 법, 커피 내리는 법 등. How to 와 관련된 것이었습니다. 스타벅스의 경우에는 ‘효과적으로 고객에게 서비스 하기’, ‘불편해하는 고객 응대 하기’, ‘문제해결 중심의 교육’이었습니다. 우리는 이것을 태도 중심의 교육이라고 일컫습니다. 교육의 방향성이 태도 중심에 있었기 때문에, 다른 사회에 나가서도 그런 문제 해결 능력을 기를 수 있었던 것이 차이였다는 분석이었습니다. 그러므로, 초반에 힘들게 독서교육을 시키고, 신입사원들을 위한 교육 시스템을 잘 정착 시키는 것이 아주 중요합니다. 더불어 교육에는 반드시 '태도 중심'의 교육이 되어야 할 것입니다.

지식 1분과는 한 달 동안 실행할 공약을 카드에 적고, 이를 공유하는 것으로 마무리가 되었습니다. 다음 모임까지 서로 격려하고, 자극하며, 지식경영을 실천해 갈 것을 다짐하는 시간이었습니다.