지난 6월 지식1분과에서 다룬 경영계기판에 대한 이야기를 다시한번 복습하는 시간을 가졌다. 내가 놀고 있는 놀이터가 어떤 곳이지를 알아야 목표도 정하고 관리할 수 있다.

" 측정할 수 없다면 관리할 수가 없다. -피터 드러커- "

 

지난 모임 후 각 기업의 경영계기판을 작성해보는 과제가 있었다. TOC팩토리의 센터장은 본인이 있는 부서 내에서 경영계기판을 작성하고 함께 나눠 주었다. 아래 두가지 차원에서 Good Point가 있었다.

 

 

 

 

1. 팀원들에게 팀장을 부여한 것
TOC 센터장의 핵심은 직원들을 팀장으로 임명했다는 것이다. 각자에게 맞는 역할에 대해 팀장으로 임명을 하니 본인들이 책임을 가지고 관리를 하는 변화를 보게 되었다. 흔히 직급과 직책을 헷갈려 하는 사람들이 있는데 이 두가지는 다른 개념이다. 직급(사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장..)은 위로만 올릴 수 있는 계급이고, 직책(팀원, 팀장, 실장, 부서장..)은 올렸다 내렸다 할 수 있다. 각 기업이 유연성있게 경영을 하려면 직책 중심의 문화를 만들어야 한다.

『10X point』
인텔의 창업자 앤디 그로브가 기업 발전에 있어서 전략적 변곡점이 있다고 했다. 기업이 성장의 정체시기가 있는데 이 시기를 잘 넘어가면 성장을 하게 된다고 하며 이 시기를 전략적 변곡점이라고 한다. 이 시기를 잘 확인하고 잘 넘어가면 10배의 성장을 거둘수 있고 그것을 10X point라 명명했다. 
교육도 전략적 변곡점이 있다. 10배의 효과를 거두는 시기가 있고, 아무리 알려줘도 변화가 일어나지 않는 시기가 있다. 입사 후 3일, 더 작게 하면 입사 후 3시간이 10x point이다. 첫 3시간 동안 엄청난 가치가 들어가야 한다. 이때 들어가는 가치가 이후 10년을 좌지우지 한다. 만약 누군가 입사를 하고 첫날 그에게 가치를 넣어 줄 사람이 없다면 입사일을 늦추더라도 가장 처음 만나는 사람을 잘 세워라!

2. 조직화 (Organization)가 되어 있다.
조직화의 개념은 일이 되게 하는 것이다. (조직화=일, 시간, 사람의 연결)
작성해 온 것을 보니 각 사람에게 일이 부여되어 있다. 그리고 매 달 마감이 표현되어 있다. 
조직화는 전략과 실행 사이에 있고, 일 사람 시간이 연결되어야 진행이 된다.

 

 

※ 일과 삶의 균형이란?
1. 일과 삶은 균형의 삶이 아니고 포괄적이다.
2. 일과 여가는 대립적 개념이 아니다.
일과 여가가 통합되어 삶이 되는 것이다.

『원씽』이라는 책이 있다. 일과 삶에서 균형을 크게 하는 사람이 있고, 잘게 쪼개서 갖는 사람이 있다. 두개 다 균형을 이룰 수 있다. 책의 저자는 1년을 놓고 볼 때 일과 여가의 균형 중 2회정도 여가를 하는 것이 좋을것 같다고 이야기한다. 김경민 멘토는 1년 단위가 아니라 0세에서 100세까지 볼 때 20-40세는 일에 집중을 하고 20-60세가 여가 쪽으로 기울여야 하지 않을까 생각한다. 물론 중간에 작은 균형들도 필요하다. 원씽을 한번 읽어보기를 권한다.
 

Q. 저는 중간에 가인지 경영에 대해 알게 되었는데, 중간에 들어오다보니 꼬이는 것 같다. 회사 전체의 시스템을 잡기 위해선 어떻게 해야하나요?
A1. 프로세스 청사진을 통해서 잡을 수 있다. 프로세스 청사진은 언제, 누가, 어떻게 했어야 하는지를 체크 할 수 있다.
A2. 지식토크 다루었던 가치, 사명, 미션, 단기미션 등을 먼저 하고 시작해야 하지 않을까 생각한다. 
A3. 저는 팀원이 6명이 있는데 가장 먼저 팀원들에게 먼저 한 것이 '존재이유'에 대해 알려주었다. 당신은 어떤 존재인지, 왜 회사에 들어오게 되었는지, 본인의 비전은 무엇인지, 1,3,5년 후 비전이 무엇인지 등에 대해 하루종일 한다. 입사 후 2,3달 후에 하는 것보다, 처음부터 미션을 잡고 시작을 했더니 확실히 다르다는 것을 느꼈다. 내가 무엇인가 이야기하면 그것을 쏙쏙 받는 것이 느껴진다. 그리고 그것을 계속 눈에 보이게 해줘야 한다. 

Q. 서로 다른 직원들을 어떻게 하나가 되어 성과를 내며 팀으로 일할 수 있을까?
A. 카엘은 디바이커 문화를 잘 활용하고 있다. 홍보팀에 있는데 영상, 디자인, 극작가 출신들이 팀원이다. 업무 형태도 다르고 개성도 강하다. 디바이커를 통해서 아이디어를 짜고 함께 하고 있다. 소속감을 주고 회사가 너를 통해 어떤 도움이 되는지를 일깨워 준다.

가인지의 적용 순서는 가→인→지 이다.
지식경영을 하다가 뭔가 버벅거린다면 인재를 잘 키웠는가 보아야 한다. 근데 사람이 뭔가 버벅거린다면 가치가 잘 세워졌는지 봐야한다. 가인지의 순서는 순환형태로 발전해야 한다.

Q. 기존의 멤버들에게 어떻게 가치를 넣어야 할까? (신입은 흰도화지이기 때문에 가치를 불어 넣기 쉽다)
A. 경력직을 뽑을 때 역량을 보고 뽑는데, 그것보다도 가능성을 보고 뽑아야 한다. 인성! 실력보다 인성이라고 생각한다. 『유능한 관리자』라는 책을 보면 경력직을 뽑을 때 3가지를 보라고 했다. 
1. 경력이 아니라 성과를 봐라.
화려한 이력을 보지말고 성과를 보라고 한다. 진짜 내 성과가 뭔지를 봐야한다. 그 일을 수행 했을 때 어떤 성과를 냈는지가 중요하다.
2. 능력이 아니라 기대설정를 봐라.
능력보다도 그 사람에 대한 기대를 봐야한다. 
결론은 그것에 관심을 가지고 배우려고 하는 사람을 뽑아야 한다. 


Q. 직책만 두고 직급은 없애면 안되나요?
A. 아래 두가지의 이유로 직급을 없애는 것에 단점이 있다. 
1. 활황일때, 직급이 없으면 지식이 없는 사람이 직책을 부여받는다.
2. 불황일때, 실력있는 A급 인재에게 동기부여 방법이 없다.

 

아메바경영 What, Why, How
조직을 하나의 생명 유기체로 볼때 ,가장 작은 단위인 아메바로부터 결합되어져 조직이 되었다는 이야기로 시작된다. 아메바 경영이란 아래와 같다.

"5~10인 단위로 나누어 하나의 조직처럼 움직이는 경영"

수많은 아메바끼리의 이동은 사내거래이다. 결국 이 전체가 외부 조직과 거래를 하는 것이다. 각 아메바의 리더는 사장이다. 이 책의 핵심은 아래 3가지이다.
1. 아메바 단위
2. 사내거래
3. 전사원 참여경영

아메바경영을 하는 이유는 전 사원이 경영에 참여하는 것이다. 한사람 한사람이 사장처럼 일하는 것이다. 그런데 전사원 참여경영이 아메바 경영에만 있는 것인가? 아니다. 다른 곳에도 있다. 예로는 페이스북, 한국교세라정공 등이 있다.
아메바 회계의 핵심은 "1)인건비 제외, 2)인시기준평가"이다. 개인급여 노출을 피하고, 인간의 생산성을 따지기 위해서 아메바경영은 이 회계법으로 진행한다.

 

 

1 Step 『부서별 경영계기판』 → 2 Step 『사내거래』 → 3 Step 『아메바』

아메바경영은 시장 거래를 활성화 해서 본인이 사장처럼 일 할 수 있게 하는 것이다. 그리고 거래를 하게 되면 의사소통을 하기 때문에 소통이 활발해진다.