오늘 이야기하고 싶은 것은 창의성에 관련된 것이다.
창의성은 프로세스화 하기 힘들다.

E기업이 지식경영을 도입할 때 가장 먼지 피드백을 가장 먼저 도입했다. 지식페스티발 -> 지표 -> B.S.C -> T.O.C 라는 흐름으로 진행되었다. 지식경영을 하기 위해서 주로 프로세스를 가르쳤다. 그러다보니 문제는 풀기는 하지만 깊이의 수준이 단편적이었다. 좀더 창의적이었으면 좋겠다라는 생각에 나온 기법이 ASIT이다.
 

창의성에 대한 ASIT기법을 이야기 해보겠다.

문제 1_ 일본 통신병이 전쟁을 할때 적진 한가운데로 가서 안테나를 세워야 한다. 겨울이여서 열심히 얼은 땅에다가 팠는데 눈이 오면 넘어진다. 그 일본 통신병은 외부의 자원을 가지고 문제를 해결한 것이 아니라 그 요소를 가지고만 문제를 했다. 바로 안테나 기둥에 흠집을 내어 그 사이에 눈이 쌓이면 기둥이 얼음기둥이 되어 안테나 위에 눈이 쌓여도 넘어지지 않게 되었다. 한정된 세계이 원리이다. 외부의 자원을 가지고 문제를 해결하지 않고 가지고 있는 자원으로만 해결하는 것을 말한다.

문제2_ 비내리던 어느날 2인용 스포츠카를 타고 시골을 가고 있었다. 지나가는 시골길에 3명이 있었다. 1명은 이상형의 여자, 또 한명은 도움이 필요한 할머니, 마지막 1명은 건장한 의사이다. 과연 누구를 태울 것인가? 바로 의사에게 차를 주고 할머니와 함께 스포츠카를 타게 하는 것이다. 이것은 관계변화의 원리이다. 요소와 요소간의 상호작용 관계가 변하는 것이다. 
 

창의성에 대한 ASIT는 5가지 기법을 이야기하고 있다. 
1) 용도변경
: 가지고있는 것의 용도를 변경하는 것이다. 예) 일본 통신병
2) 복제
: 그 안에 있는 요소 중에 하나를 복제해서 문제를 해결하는 방식이다.
3) 분할
: 먼저 하나의 구성요소를 선택하여 그것을 여러 개의 부분으로 나누는 것이다.
4) 대칭파괴
: 하마들이 어느 온도를 가장 좋아하는지 모를때 어떻게 해야하나? 사육장마다 온도를 다르게 해놓으면 가장 좋아하는 온도에 몰릴 것이다. 이것이 대칭파괴이다.
5) 제거
: 헬리콥터가 사고가나서 탈출해야하는 상황인데 어떤 방법이 있는가? 바로 프로펠러를 먼저 제거하고 헤치가 열리는 것이다.

이 5가지 기법의 전제조건은 한정된 세계의 원리와 관계변경의 원리이다!
 

창의적인 제안을 할 때는 5가지 기법을 생각하라. 아이디어가 부족하면 이 기법을 생각해 보고 다르게 생각하면 좋다. 발산이 많이 되어야 수렴이 된다. 무작위로 아이디어를 내 보아야 한다.

앞에 놓인 물건을 가지고 5가지 기법을 생각해보는 훈련을 가져보아라. 이 종이컵으로 용도를 변경한다면? 복제를 한다면? 분할한다면? 대칭파괴를 한다면? 제거를 한다면? 훈련을 계속 하다보면 내가 하는 일에서도 새로운 아이디어가 나올 수 있다.
 

위 내용은 『누구나 창의적인 생각을 할 수 있다』책을 보면 자세히 나온다. 현재는 절판 되었지만 중고로 구매해서라도 읽어볼 것을 권한다.

Q. 직원들에게 공유를 하고 우리도 변하려고 하지만 직원들의 실행력의 문제가 있는것 같은데 어떻게 해야하나요?
A.  『기업이 변하는 변화의 리더』라는 책을 보면 실행을 위한 8가지 단계를 이야기 한다.
1. 위기의식: 이것은 대기업의 이야기이고 중소기업은 자신감을 주어야 한다.
2. 변화선도팀: 변화를 실행할 팀을 만든다.
3. 변화비전: 중소기업은 6개월후의 변화의 모습을 보여준다.
4. 참여: 이해관계자들 참여시킨다.
5. 단기성공: 작은 성공을 준다.
6. 성공확산
7. 전사확대
8. 문화정착
이 흐름은 변화를 관리할 때는 항상 잘된 것들, 좋은 것들을 이야기해야한다.

Q. 가인지경영하면서 새로운 경영방식에 거부감을 느끼는 직원이 있을 것이라는 것을 예상했는데 오늘 한명이 퇴사의견을 이야기했다. 어떻게 해야하나요?
A. A급은 A,B급을 양성한다. B급은 B,C급을 양성한다. C급은 C급만 양성한다. B급을 팀장으로 세우면 A급은 바로 퇴사를 한다. 
C급은 1) 리더십을 주면 안된다. 사람을 맡기면 안되는 것이다. 2) 별도의 과업을 주어야한다. 3) 벼랑끝 세우기이다. 우리나라는 나이 문화와 경력 문화가 있다. 오래 일했는데 리더십이 없으면 이사람은 오래 버티기 힘들다.  
그렇기 때문에 뽑을때 잘 뽑아야한다. 처음 뽑을때 3년이상 가르칠 사람을 뽑아야한다.

Q. 직원이 일한 것이 잘못되어 지적하고 싶은데 어떻게 해야하나요? 
A. 맥락-결과-원칙을 이야기해야한다. 지시법이다. 
맥락: 상황을 설명해 줘야 한다.
결과: 최종적인 결과물을 이야기 한다.
원칙: 노하우도 되고 가치도 된다. 
지시를 하시되 꼭 맥락-결과-원칙으로 이야기 하는 것이 중요하다.

Q. 초임수준은 어떻게 잡아야하나요?
A. 1) 인재가치-시장가격 기준이다.
2) 히스토리-기존직원들을 어떻게 주었는지 보아야한다.
3) 지불능력-우리 회사의 생산성을 기준으로 해야한다. 
여기서 제일 중요한 것은 시장가격이다.