"대기업 출신 부장급으로 한 명만 소개해 주세요."

중소기업, 즉 언더백 기업 경영자들의 흔한 부탁이다. (언더백: Under 100, 100인 이하의 사업체를 말한다.)

언더백 기업에서 대기업 출신 부장급 임원 채용의 드라마는 통상 비슷한 결말이다.

Scene #1
기업에 합류한 이후 성과가 저조할 경우다. 비싼 연봉을 주고 데려온 것에 대한 손해 심리가 작동한다.

Scene #2
좋은 성과를 낼 때는? 직원들이 임원들의 리더십을 따르는 순간, 경영자는 불안 심리가 작동한다. 이러다가 딴 살림을 차리면 어쩌지하는 걱정 말이다.

결국 임원에게 여러가지 제동을 걸게 되고, 그 과정에서 인재는 회사에 손실을 입히고 회사를 떠나가게 되는 것이다.

많은 언더백 조직이 대기업의 성공 요소를 배우고 그 시스템을 도입하려 노력하지만 번번히 실패한다.

사실 당연한 결과다.

비즈니스가 정형화되어 시스템적 운영이 중요한 대기업과 성장 방향이 무궁무진한 언더백 기업은 
전혀 다른 메커니즘이 작동하고 있기 때문이다.

따라서 언더백 조직은 회사에 맞는 인재와 경영 시스템을 마련하고 구축하는 것이 중요하다.

다음은 직원 수 60여명의 언더백 기업, H전자의 이야기다.

H전자의 박사장은 주력 사업이었던 휴대폰 시장의 매출이 줄어들자 직원들을 불러 모아 회사의 위기를 선포하고 혁신하지 않으면 회사가 위험하다고 말했다.

존 코터의 명저 <기업이 원하는 변화의 리더>에서 변화의 8단계는 위기의식을 불어넣으라는 것에서 시작한다.

위기의식을 받은 H전자는 그 다음에 어떻게 됐을까?

조직 내에서 부서간 실적 부진에 대한 책임 공방이 거세졌고, 결국 10년 간 함께 한 개발부장이 회사를 떠나는 것을 시작으로 믿었던 인재들이 줄줄이 회사를 나갔다.

적자가 지속되는 상황에서 떠나는 직원들을 붙잡는 것은 힘든 일이었다.

언더백 조직은 작은 파도에도 쉽게 흔들리는 작은 배와 같다.

작은 배의 선원들은 선장이 위기를 말해주지 않아도 파도가 치는지, 배가 어디에 물이 새는지 모두 잘 안다.

오히려 선장이 안정감을 주어야 선원들이 배를 떠나지 않는다.

큰 배 안에 있으며 배의 상황이 어떤지 모르기 때문에 위기의식이 필요한 대기업과 다르게 안정감을 주는 전략이 필요한 것이다.

조직을 운영하는 방향은 크게 목표를 명확하게 하는 것과 관계를 강화하는 것, 두 가지가 있다.

중요시하는 가치에 따라 다음 4가지로 조직을 분류할 수 있다.

패키지 여행(오픈 그룹), TFT/프로젝트(목표중심 조직), 친목회(관계중심 조직), 특공대(상호 책임성 조직)

당연히, 구성원의 상호간에 관계성을 저해하지 않으면서 그들의 책무를 다하게 하는 상호책임성 조직이 지향해야 할 형태다.

우리 조직은 작은 배에 맞는 경영 전략을 펼치고 있는가?

언더백 조직 경영자를 위한 필독서 <가인지경영>