"경영자들이여! 포스트 코로나 시대를 준비합시다."

"비즈니스는 위기에 새로운 강자가 등장하는 법"

상담학에서는 [동일 세대 경험]의 개념을 사용한다. 어떤 특정한 시대에 공동으로 경험한 사건이 세대적 특성을 결정한다는 것이다. 집단적 트라우마로 작용하는 이 개념은 주로 한 공동체가 겪는 부정적 심리 상태를 해석하는데 사용된다. 예를 들어 IMF 세대는 우리 사회에 “회사가 직장을 보장해 주지 않는다.”는 극단적 교훈을 던졌다. 시간이 흘러도 심리적인 내면을 지배하고 있으며 이 심리적 간극은 이 후 노사 갈등으로 표출되었다. 세월호를 경험한 시대에 학교를 다녔던 세대는 “기성 세대가 나를 보호하지 않는다.”는 두려움을 가지고 있다. 그들이 사회에 진출하는 시기에는 또 다른 세대간 충격이 있을 것이 분명하다.

나는 2020 코로나 사태가 한국 사회에 [동일 세대 경험]을 주는 수준의 충격을 줄 것 같아서 걱정이다. “사람 아무나 만나지 마라”. 이런 교훈은 원하든 원하지 않든 우리의 일상생활과 비즈니스에 큰 영향을 주게 될 것 같다.

비즈니스는 고객 가치를 두고 하는 일종의 경쟁 시스템이다. 비즈니스에서 윤리는 게임을 관리하는 심판으로서 작동한다. 가끔 심판이 딴청을 피울 때가 있는 것처럼 보여 아쉽기도 하다. 하지만 나는 비즈니스를 돕는 경영 코치로서 이 상황의 책임이 어디 있는지 밝히는 것 보다는 이 상황을 통해서 어떻게 기업과 경영자가 이 사회를 보다 잘 섬길 수 있을지에 관심이 많다. 먼저는 이 어려움을 이겨내야 한다. 응급실에 환자가 숨을 멈추면 끝이지만, 비즈니스는 돈이 막히면 끝이다. 살아 남아야 한다. 그리고 그 다음에 “파도가 일어날 때 서핑을 타라”는 서양의 속담처럼 파도에 올라타야 한다. 물이 들어올 때 노를 저으려면 맨 땅에서 노를 준비해야 한다. 그래야 노를 저을 수 있다. 준비 없이 물 들어오기만 기다리다가 개헤엄만 치다가 넓은 바다로 나가는 다른 경쟁자들을 부러워만 하게 될 것이다.

"위기가 아니라 희망을 이야기하라."

마이클 포터는 그의 저서, ‘변화의 리더’에서 변화의 리더십을 8단계로 말 했다. 그 첫번째로 조직에 위기의식을 불어넣으라고 했다. 변화를 위해서는 구성원들이 먼저 위기의식을 느껴야 변화에 대한 필요를 느끼기 시작한다고 했다. 하지만 나는 수많은 언더백 기업을 보면서 어설픈 위기의식의 고취는 곧바로 위기감으로 변질되고 우수한 인재부터 조직을 떠나버리는 경우를 많이 보았다. 어려울 때 일수록 리더는 자신감을 보여야 한다. 그리고 희망을 말해야 한다. 괴테는 파우스트에서 지옥의 입구에 써 있던 간판을 기억하는가? 그것은 절망이다. 기업에서도 희망이 없는 것이 바로 지옥과도 같은 상황이다. 코로나19로 연일 절망 같은 매출과 영업 상황을 보고 있다. 경영자는 가능성과 희망을 말해야 한다. 하지만, 증거가 없는 희망은 낭만주의이자 공허할 뿐이다. 리더는 구성원들에게 근거가 있는 희망을 말해야 한다. 그런 점에서 다음 몇 가지는 매우 중요한 희망의 증거가 된다.

"비용 절감과 혁신을 동시에! 코스토베이션하라."

위기의 시기는 곧 혁신의 시대이다. 비즈니스에서 새로운 강자는 위기의 시대에 등장했다. 우리나라에서 인터넷 기업들은 IMF라는 혹독한 위기의 상황에서 시장의 강자로 떠 올랐으며, 구글과 아마존 등 미국의 신흥 기업들은 리먼 브러더스 사태 이 후에 성장했다. 위기의 시대에는 구성원들도 변화에 유연하다. 이대로는 안된다는 절박감도 작동한다. 이 때 혁신의 고삐를 당겨야 한다. “코스토베이션”은 비용을 줄이면서 고객 가치를 올리는 역설적인 혁신의 방법론이다. 고객 가치에 기여하는 비용이 아닌 것은 모두 줄이고, 우리의 상품과 서비스에서 고객 가치를 창조하고 있는 영역에만 집중하는 것이다. 이디야 커피는 임대료 부담을 줄이고 스타벅스의 2/3가격에 고객을 만나고 있다. 코스트코는 매장 환경과 광고에 투자하는 대신에 제품 가격을 낮추었다. 전국적으로 유명한 마포의 ‘양지 설렁탕’은 오직 설렁탕 한가지 매뉴에 집중해서 운영 원가를 낮추었다. 우리 기업에서 고객과 상관없이 지출되는 비용을 줄이고, 혁신의 기회를 찾아야 한다.

"신규 고객을 창출하기보다 기존 고객과 소통을 강화하라."

새로운 고객을 찾는 비용보다 기존 고객을 만족시키는 것이 20배 이상의 효과가 있다. 우리의 상품과 서비스를 경험한 고객과 소통하고 그들과 연대감을 강화하는 것이 중요하다. 격변의 시기에는 확실한 ‘우리편’을 확보하는 것이 안전하다. 가장 먼저는 우리와 이익에 의한 거래를 하는 수준을 넘어서 정체성 모델로 전환된 고객들과 소통을 강화해야 한다. 상품이 좋아서 사는 것이 아니라 동일한 정체성 때문에 구매하는 고객들이 많아야 한다. 예를 들어 파타고니아 점퍼를 구매하는 고객들은 단순히 옷을 구매하는 것을 넘어 파타고니아가 추구하는 환경보호라는 가치에 동의하는 메니아들에 의해 지속가능한 기업이 되었다. 할리데이비슨도 비슷한 매니아층을 보유하고 있으며, 심지어 애플도 구매자들 중에 상당수가 ‘이 상품이 좋아’ 가 아니라 ‘애플제품이니까’여서 구매한다.

나의 고객들이 정체성에 의해서 우리를 좋아 해 준다면 더 없이 좋은 일이다. 위기에 시기에는 그들과 연대감을 형성하고 브랜드 정체성에 근거한 캠페인을 하며, 그들의 참여를 이끌어 낸다면 고객들이 먼저 우리 브랜드를 수호 해 주는 일이 생긴다. 소위 ‘삼양라면’ 착한 소비 운동이나 ‘갓뚜기’ 이용하기 등 우리나라에서도 소소한 사례들이 늘어나고 있다. 기존 고객과 소통을 강화하면서 우리 회사의 정체성과 존재의 가치를 적극적으로 알리고 소통해야 한다. 그래야 고객 마지노선이 생긴다. 경영자의 자신감은 우리와 마음을 함께 하는 고객이 있다는 것, 바로 거기에서 온다.

‘위코노미’의 시대가 되었다. 우리 기업이 사회에서 필요한 이유를 기존 고객과 소통하고 그들과 뜻을 함께 하는 기회가 된다. 위기의 시대가 바로 그렇게 할 적기이다.

"디지털 전환의 기회로 삼아라!"

기업의 일하는 방식이 디지털 전환하고 있다. 최근 주 당 근무 시간을 최대 52시간으로 제한하는 노동관련 법이 시행되면서 적용 대상이 된 대기업들은 이미 개인들의 업무를 측정하고 관리하는 디지털 기반의 시스템으로 전환했다. 얼마나 많은 시간을 근무했느냐가 중요한 것이 아니라 얼마나 효과적으로 일했느냐의 시대로 전환한 것이다. 하지만 준비가 부족한 언더백들은 상황이 좀 다르다. 경영 계기판이나 업무 소통 인프라, 혹은 자료의 클라우딩도 열악하기 그지없다. 나는 오랫동안 언더백 기업들에게 권해왔다. 별도의 업무 인프라가 없다면 구글이나 네이버가 제공하는 무료 플랫폼들을 적극 이용하는 것이 좋다. 구글 캘린더나 업무용 메신저를 사용하는 것만으로도 소통이 매우 실시간화 될 것이다. 소통의 속도가 경쟁력의 속도이다.

전염병 확산의 우려가 있는 대중 집합 장소인 교회들도 비상이 걸렸다. 하지만 이미 온라인과 영상, 모바일 소통이 강화된 교회들은 가정에서 원격으로 예배 드리는 것이 연습이 되어 있어서 비교적 큰 혼란이 없이 감염병의 시기를 지나고 있다. 이런 인프라가 준비 안된 교회들은 당황한 기색이 역력하다. 한편 서울 시내의 한 교회인 ‘다운교회’는 감염병이 중심에 있던 2월 말에 전교인 투표로 선출되는 장로 선거에 전자투표 방식을 도입하여 디지털 선거에 성공 사례를 만들었다. 또한 SNS 및 홈페이지 개편 등 발빠르게 디지털 기반의 원격 예배를 준비하고 있다.

코로나의 위기가 왔을 초기에 이미 국내 대기업들은 빠르게 재택근무와 원격근무를 결정했다. 앞다퉈 발표했고 언론은 그것을 ‘사람을 위한 선택’이라고 추켜 세우기도 했다. 반면 업무의 디지털화가 약한 회사들은 여전히 대면 업무를 해야만 했다. 불안한 마음에 원격으로 일하면서 불편을 감수하고 영업 손실을 그대로 감수해야만 했다. 일하는 방식의 디지털 전환이 반드시 일어나야 한다. 언더백들은 오히려 디지털 전환에 가볍게 움직일 수 있다. 시도했다가 아니다 싶으면 얼른 또 바꾸면 된다. 디지털의 강점이자 작은 조직의 강점이다. 작게 시작하고 빨리 수정하면 된다.

"디지털 전환의 진짜 의미는 상품과 서비스를 디지털로 전환하는 것이다."

길거리 후원 모금은 갈 길을 막는 귀찮은 존재로 여겨지지만, 온라인 상에서 확산한 ‘아이스버킷 챌린지’ 캠페인을 했던 미국의 루게릭병 후원 재단은 역대 최고의 후원금을 모금했다. 디지털 전환의 흐름은 소비에서 비대면 서비스를 증가시켰다. 이른바 ‘언택트 소비’에 대한 안심감은 점점 증가하고 있다. ‘자세한 이야기는 만나서 하자’가 아니라 ‘정확한 이야기는 온라인으로 하자.’가 대세를 잡은 것이다.

국내 기업 교육 시장에서 대부분의 오프라인 교육은 중단되고 수많은 교육 기업과 강사들이 개점휴업 상태가 되었지만 온라인 기반의 교육서비스를 제공하는 휴넷은 같은 기간 매출이 3배로 늘었다. 넷플릭스의 회원 가입 증가세도 올 해 들어 가파르게 상승하고 있다. 콘텐츠 영역에서 먼저 일어나고 있는 디지털화와 구독 시장의 확대는 폭넓게 확산하고 있다.

전통적인 출판 산업에서 흐름을 주도하는 것은 김영사나 세종 서적이 아니라 정기구독형 온라인 독서서비스인 ‘밀리의 서재’와 같은 곳이다. 어플 다운로드 회원이 벌써 100만이 넘었으니 유능한 작가가 종이출판을 버리고 ‘밀리의 서재’와 독점 계약할 날도 멀지 않았다.

인쇄 기반의 광고 전문 회사인 ‘디자인 남이’는 온라인 상으로 독자들에게 ‘디자인 관련 정보’를 콘텐츠로 만들어 제공하고 있다. 경영 컨설팅 회사인 ‘가인지캠퍼스’ 역시 경영자들에게 한 달에 한권 경영 필독서 서비스를 시작하면서 온라인에서 영상과 교육자료를 볼 수 있도록 디지털 콘텐츠를 제공하고 있다.

우리 회사의 상품이 오프라인에 있다면 먼저 오프라인에서 일어나는 일을 온라인으로 옮기는 것부터 시작하는 것이 좋다. 홈페이지이거나 블로그, 페이스북, 인스타그램, 유튜브 어떤 것이든 시작하고 확산하면 된다. 이미 이런 작업을 하고 있다면 그 다음은 오프라인의 상품을 온라인에서 판매해 보는 것이다. 네이버 스마트 스토어는 매우 쉬운 절차로 상품을 판매가 가능하다. 또한 불과 몇 십만원의 비용으로 자체 쇼핑몰을 만들 수 있는 시대가 되었다. 적절한 에이전트사를 만나면 수많은 오픈마켓과 소셜마켓 등에 우리 상품을 올릴 수 있다.

"우리는 전통 산업이라 아무도 온라인에서 구매하지 않아요." 이런 이야기는 안드로메다에 갖다 줘야 한다. 나는 당장이라도 아마존에 들어가서 빌딩을 지을 모든 자재를 당신의 마당 앞에 가져다 놓을 수도 있다. 물론 포크레인이나 크레인을 포함해서… 이미 수많은 전통 산업이 빠르게 디지털화되고 있으며 비대면 구매에 익숙한 디지털 세대의 사랑을 받고 있다. 결국 디지털화에 실패한 기업은 이런 기업의 하청 업체의 수준으로 전락할지도 모른다.

"보상 심리적 소비를 준비하라."

다이어트를 하는 사람이 점심을 거르면 오후에 간식을 많이 먹게 되듯이, 단기간 집중된 소비 위축의 시기가 끝나면 정부의 경기 부흥책과 동시에 보상 심리적 소비의 시기가 온다. 그 때를 준비해야 한다.

사스와 메르스, 북핵 위기가 끝날 때 주식 시장은 그 이전보다 상승했으며, 소비 심리 역시 이전보다 더 상승했다. 이처럼 보상 심리적 소비의 시대가 된다 하더라도 모든 기업이 그 파도에 올라타지 못한다.

이번에는 비대면 서비스와 디지털 전환에 성공한 기업들에게 황금기가 올 것이다. 그 때를 준비해야 한다. 건강 식품을 판매하는 곳은 면역력을 중심으로 광고해야 한다. 정관장의 부흥과 소비자 선택율은 사스 위기 때 면역력 컨셉을 선점했기 때문이다. 제주여행 전문 기업인 ‘제주닷컴’이 제주 여행의 강자가 된 것도 역시 중국 여행객들이 떠나간 그 자리에 한국인의 마음 속에 있는 ‘제주의 사랑과 낭만’이라는 정서를 충족시켜 주었기 때문이다.

비즈니스 격변의 시기가 지나면 잃었던 것을 되찾고 싶은 소비 심리가 돌아 온다. 그 때 힘차게 노를 저어야 한다. 고객이 원하는 방향으로 저어야 한다. 파도를 탈 배가 부서지지 않는다. 준비하는 자에게 기회는 성공을 가져다준다.

조직의 리더는 위기감을 조성할 것이 아니라 자신감을 보이고 희망을 이야기해야 한다. 그것은 고객 중심의 비용 절감을 통해 혁신하고 고객에게 필요한 비용은 과감하게 투자하는 것이다. 또한 위기 때는 신규 고객보다는 기존 고객과 연대감을 먼저 강화하는 것이 지혜로운 일이다. 무엇보다 일하는 방식과 서비스의 디지털 전환에 집중해야 한다. 그리고 보상심리적 소비의 시대에 파도를 탈 준비를 하는 것이다.

글. 김경민(가인지캠퍼스 대표)