OKR의 성과를 확산하는 것은 두 가지 차원에서 주목할 필요가 있다. 
1) 해당 팀에서의 확산. 성공적인 OKR은 수많은 추가적인 기회를 가져온다. 해당 팀은 다음 OKR을 잡을 때 이전 OKR 회기에서 얻은 성과를 기반으로 새로운 목표를 수립하고 도전할 수 있다. 또한 그 성과에 기초하여 추가적인 OKR을 시작할 수도 있다. 이때 전사적인 우선순위에 따라 추가적인 자원을 배치하거나 투자하는 기민한 조직으로 성과를 확산할 수 있다. 

2)각 팀이 발견한 경험과 실행을 통해서 얻은 노하우를 확산하는 것. OKR 파티를 통해서 공유된 지식을 검토한다. 지원센터에서는 이 지식이 필요한 다른 팀에 제시하고 교육하는 역할을 함으로써 같은 실수를 반복하지 않을 수 있다. 또한 아직 새로운 대안을 발견하지 못한 팀에 자극을 줄수 있다. 아래는 성과확산 관련 핵심 질문이다.

Q1. 주간미팅을 할 때 KPI 방식처럼 OKR 달성률을 매주 체크해도 괜찮은지?

장단점이 있다. 지휘 명령체계가 강화되면 성과가 눈에 잘 보인다. 하지만 이런 측면으로 가면 직원들이 경영자의 목표에 끌려가게 된다. 이런 상황을 벗어나고자 하는 것이 'OKR의 도전성'이다. OKR을 '하기로 한 것 했느냐'의 관점을 가지고 실행률, 달성률, 완수율을 체크하기보다 진척도, 목표를 달성하기 위한 새로운 시도, 목표를 달성하는 과정에서 발견된 지식을 돌아보는 관점으로 전환해 보길 권한다. 

Q2. 직원들은 위에서 OKR을 하라고 말하니 시작했지만, OKR에 대한 반감이나 회의감이 크다. 이런 경우 어떻게 해야 좋은지?

OKR을 도입하고 초반에 OKR을 통한 작은 성공 사례들을 많이 만들어주는 것이 중요하다. 사소한 사례라도 공식적인 자리에서 공유하고 확산시켜야 한다. 직원들이 성공사례들을 보며 '아! OKR을 하면 성공할 수 있구나!'라고 느끼게끔 해줄 필요가 있다. 이러한 성공사례들과 성취감이 모여서 더 큰 성과를 만든다. 

Q3. OKR을 진행한 지 반년이 흘렀다. 직원들이 OKR 주간 실행 카드를 작성하는 방법과 OKR 미팅에 익숙해 진 것 같다. 하지만 OKR을 통해 성과가 나지 않아 고민이다. OKR을 계속해야 하는 것인가?

제도로서 OKR이 정착되었지만, 실제 성과로 끌어내려면 전략과 아이디어가 필요하다. OKR을 진행하다 보면 목표로 세운 것보다 안 된 것들이 많을 것이다. 도전적인 목표를 세웠기 때문이다. 도전적인 목표를 달성하기 위해서는 그에 따른 전략이 필요하다. 그렇다고 OKR을 도입할 때 리더십의 메시지가 'OKR을 이제 도입할 건데 무조건 성과가 나야 한다. 성과가 안 나면 OKR이 필요 없다.'는 식은 지양하길 바란다. 직원들이 자기 일에 목표를 가지고 일한다는 개념을 갖도록, 성과를 내는 것은 직원마다 시차가 있으며 성과가 지지부진하더라도 일하는 방식을 바꾼다는 관점으로 직원들과 소통하길 바란다.